Наталья Альбрехт:

«Никого нельзя заставить учиться»
Телеком компаниям надо быть особенно технологичными, чтобы успевать за потребностями рынка. «Билайн» в составе VimpelCom пошел по пути digital-трансформации и запустил проект BeeFree, в рамках которого сотрудники могут работать из дома.

О реакции на проект сотрудников и руководителей, об особенностях коммуникации в
digital культуре и о том, почему так важно переносить приложения с компьютера на смартфон, Наталья Альбрехт рассказала в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».

НАТАЛЬЯ АЛЬБРЕХТ, Исполнительный вице-президент по управлению персоналом ПАО «Вымпелком»
Я знаю, что недавно VimpelCom Ltd сменил название на Veon. Расскажите, пожалуйста, что означают эти изменения в вашей компании?

Помимо обычного изменения названия, переход к Veon связан с тем, что точно так же называется наша новая платформа — новое будущее, которое всех нас скоро ожидает. В ближайшее время этот продукт выйдет и в России.

Расскажите подробнее, что за новый продукт?

У каждой компании, которая делает приложения для пользователей, есть два пути. Первый — когда создаются отдельные приложения под каждую функциональность. Вы помните, сколько примерно у вас приложений в смартфоне? Я думаю, десятки или даже сотни. Но исследования показывают, что в день человек использует их ограниченное количество. Отсюда второй путь: создавать одно приложение, в котором есть все необходимое для жизни. Его задача — предугадывать ваши мысли, желания и создавать потребности.

Вы хотите создать приложение, в котором я смогу пользоваться и финансовыми услугами, и мессенджером, и соцсетью, и так далее?

Да. Может быть, это звучит немного фантастически. Но, как сказал Эйнштейн, если идеи, которые приходят вам в голову, не кажутся вам абсурдными, то у них нет будущего. Я считаю, что эта история про наш Veon.

Получается, из телеком-бизнеса вы переходите в IT-бизнес.

Хай-тек, digital, teck – все называют это по-разному. Мы понимаем, что не просто голос и не просто data могут стать источником доходов для нашей компании.

Наталья, расскажите про digital-трансформацию. Как понять, что пора менять HR на digital?

Все зависит от стратегии компании. Слово «digital» всем приелось, немного на зубах уже поскрипывает. И самое прикольное, что все вкладывают совершенно разное значение в это понятие: начиная с отсутствия бумажных носителей и заканчивая фантастической идеей о том, что все должны делать роботы. До начала трансформации вы должны сами определить цель вашего бизнеса, потому что digital-трансформация не может быть самоцелью. И она не обязательно нужна каждой компании. Это модно, и очень многие это делают — но надо понимать, зачем.

Как начиналась digital-трансформация в «Билайне»?

Сначала была принята бизнес-стратегия по трансформации. Мы понимали, что компанию надо подготовить. Яркий пример — наш проект BeeFree, в котором у сотрудников есть возможность работать не в офисе, а удаленно. Он был создан и начат заранее, до выпуска продукта Veon и демонстрации нашей бизнес-трансформации. Digital-трансформация — это трансформация культуры. Это долгий процесс. Нельзя в пятницу решить трансформироваться, а в понедельник уже прийти на работу с другой корпоративной культурой. В целом мире проекты по трансформации занимают от двух до пяти лет. Именно поэтому мы задумывали и позиционировали BeeFree как проект, через три года после начала которого мы сможем создать новую среду. И привлекать людей с совершенно другими навыками и компетенциями, для которых именно такая среда, которую создает проект BeeFree, будет комфортна.

И, естественно, привлекая новое поколение?

Да. Самая главная идея была в том, чтобы выиграть битву за таланты, с которыми мы столкнемся через несколько лет. Сложно привлекать ребят, которые создают будущее. Они никогда не работали в такой среде, как наши родители: приходить в девять часов, отмечаться, в шесть часов уходить.

И в больших компаниях, где все очень серьезно.

Да. И абсолютная иерархия. Это первый момент. Вторая цель этого проекта — изменить менталитет наших людей: мы работаем не с девяти до шести, мы работаем на результат. И нам, как руководству компании, неважно, где ты достигаешь этого результата. У нас была реальная история, когда ребята-инженеры зимой поехали в командировку, по-моему в Красноярск. Возникла какая-то экстренная ситуация, срочно надо было выйти на связь, ответить на звонок. Они слепили снежный ком, сели на него, поставили ноутбук на колени и сидели работали.

Мне кажется, что идея BeeFree очень прикольная — такой формат стартаповской культуры. Расскажите, как реагировали ваши сотрудники? Были те, кто не хотел работать из дома, только в офисе?

Было непросто, даже сложно. И как ни странно, больше всего противились руководители. Сотрудники поддержали этот проект гораздо более открыто и позитивно.

Почему?

Руководители очень боялись, что упадет производительность сотрудников, потому что их будет сложно контролировать. И топ-менеджеры приходили ко мне с вопросом: «Ты можешь нам гарантировать, что эффективность сотрудников не снизится?» Я говорю: «Да, могу, если ты мне скажешь, как ты сейчас измеряешь эффективность своих сотрудников». Послушайте, мы же не каждый день измеряем эффективность наших сотрудников в офисе.

Как на заводах.

Да. У нас есть колл-центр. Есть офисы продаж. У нас есть ОЦО — центр обслуживания — где мы измеряем транзакционные функции и поток. За всем остальным мы не следим каждый день. Мы измеряем по задачам и результату. От того, где сидит человек, подход к измерению эффективности не меняется.

А топ-менеджмент также может работать из дома?

Да, конечно. В принципе, вице-президенты работают 24 на 7. Это не какая-то метафора. Я могу и в пять утра отвечать на почту, и в двенадцать ночи. Но я точно так же работаю в BeeFree, когда мне это необходимо.

Есть ли критерии, по которым мы уже сейчас можете сказать, что этот проект стал успешным?

Мы регулярно проводим опросы и руководителей, и сотрудников. Вовлеченность и удовлетворенность людей у нас не снижается — мне кажется, это очень важный показатель. И от руководителей есть обратная связь: они видят, что эффективность не падает, а в каких-то случаях даже растет. Самое интересное, что сотрудники, которые и раньше были эффективны, на BeeFree работают еще более эффективно. И наоборот, неэффективность сотрудников в проекте проявляется еще больше.

Я читал в новостях, что первым, кто применил такой подход, была компания IBM. И спустя несколько лет они решили вернуть обратно всех людей из дома в офис. Нет думаете ли вы, что для вас это тоже может быть временным проектом?

Конечно, я тоже слышала про IBM. Нам самим интересно было понять, в чем дело. Мы связались с европейским офисом IBM и узнали, что в этой инициативе был затронут только американский офис. Мы не знаем истинной причины. Может быть, так компания завуалированно решила оптимизировать свой штат — потому что сотрудники, которые работают на BeeFree, не смогут вернуться обратно в офис и снова работать с девяти до шести. Я не знаю. Мне очень сложно комментировать действия такой глобальной корпорации. Но весь мир работает с помощью хоум-офисов. И пока ни одного обратного примера, кроме IBM, мы не слышали.

Как вы считаете, есть ли вообще пределы диджитализации? Останется ли в будущем какой-то человеческий фактор или абсолютно все будет digital?

Хороший вопрос. Вернусь к тому, с чего я начала. Что вы называете digital-трансформацией? Если у вас есть цель, которую вы определили в начале пути, то, конечно, у вас есть предел всем этим изменениям. Если вы этого не сделали, то процесс может быть бесконечным. Мы для себя определили, что 2017 год и, может, несколько месяцев 2018 года — это конец всех трансформационных проектов, изменений внутри нашей компании. И начиная с середины следующего года, для нас это уже просто новая модель бизнеса. Без трансформаций, без изменений. Мы работаем в новой модели.

Сколько у вас было выделено на весь этап трансформации?

Три года.

BeeFree – хороший пример того, как можно поменять культуру в компании, изменяя формат работы. А изменились ли критерии найма и отбора вместе с digital-трансформацией?

Да. Мы точно стали оценивать кандидатов по ценностному совпадению. Для нас очень важно, чтобы человек подходил нам с точки зрения культуры — в том числе, чтобы снижать отток. Чем больше правильных людей ты привлекаешь, тем меньше у тебя поводов расставаться с ними. И именно фильтр корпоративной культуры затрагивает многие компетенции digital-культуры.

Наверное, не бывает все идеально и гладко. Расскажите про какие-нибудь ошибки или сложности, которые другие компании, послушав вас, могут предусмотреть заранее.

Приведу пример, опять же, с проектом BeeFree. До его начала мы решили сделать два «пилота» — в штаб-квартире и в каком-то регионе. Выбрали, для «пилота», естественно, HR.

Начали с себя?

Да, чтобы не тратить время на уговоры других подразделений, и выбрали южный регион, который тоже нас поддерживал. И получили очень оптимистичный результат. Я бы посоветовала брать для «пилота» две фокус-группы, одну негативно настроенную, другую — позитивно. Получилось так, что на юге люди позитивны от природы своей, потому что у них много солнца, они счастливы, у них тепло, фрукты, ягоды, радость, море и так далее. Они на многие вещи реагируют более позитивно, чем население всей остальной страны. И конечно, по результатам «пилота» мы получили слишком завышенный процент людей, которые могут работать в BeeFree. Когда мы начали раскатывать проект на всю страну, мы поняли, что надо нам свои агрессивно-позитивные ожидания немного снизить для того, чтобы невероятный позитив юга корректировать более реалистичным отношением людей в Сибири и на Севере.

Расскажите, есть ли у вас какие-то модные фишки, инструменты для коммуникации внутри команды?

Все, безусловно, используют электронную почту, интранет и так далее. Но электронная почта для меня стала для меня «delete before reading». Такое огромное количество сообщений люди получают по электронной почте, что читают по диагонали или вообще не читают. Мы перестали делать рассылку от имени Департамента внутренних коммуникаций и начали рассылать письма от каждого определенного проекта. Например, если новость от BeeFree, то рассылка идет от имени BeeFree. Если от проекта «Феникс» — то от «Феникса». И когда мы стали делать такие таргетированные рассылки, их эффективность значительно выросла.

Но я все равно рекомендую живое общение. Лучше этого нет ничего. Встречи, открытые диалоги… «Билайн» славится тем, что для наших людей не проблематично задать любой вопрос. Иногда мне даже кажется, что люди путают такую открытость и прозрачность с беспардонностью. Мы с этим тоже работаем. Но в целом, любой сотрудник может задать любой вопрос кому угодно.

По email или на личной встрече?

На личной встрече. А еще у нас есть социальная сеть «Улей». В основном ей пользуются представители молодого поколения, продавцы в офисах продаж и сотрудники колл-центров. У них там активнейшая жизнь. «Улей» более популярен, чем внешние социальные сети. И вопросы нам, руководителям, сотрудники точно так же могут задавать через соцсеть.

Какие еще интересные проекты для сотрудников у вас есть?

Я думаю, у каждой компании в интранете есть раздел «Скажи спасибо». У нас тоже, конечно. И как-то мы решили посчитать, сколько людей из нашей огромной компании говорят друг другу спасибо. Сто человек в месяц из 23 000.

Очень мало.

Мы стали думать: «Почему? У нас такие неблагодарные сотрудники? Нам не за что сказать друг другу спасибо?» Потому что интранет — это продукт для компьютера. А мы не сидим перед компьютером целый день. Что у нас с вами всегда в руках?

Смартфон?

Смартфон. Я считаю, мы сейчас на таком этапе, что если тебя — приложение, продукт, все что угодно — нет в смартфоне, ты умираешь. Поэтому мы переложили «Скажи спасибо» в приложение «СОТа» для телефона. С одной стороны, это отсылка к мобильной связи, к пчелкам, а с другой — аббревиатура от «sharing of thanks». И у нас за первые три недели больше 30 000 раз люди сказали друг другу спасибо.

Казалось бы, просто смена экрана…

Мы добавили гейминга. Добавили баллов. Добавили возможность тратить баллы в магазине. И уже с октября мы стартовали с этим проектом. Конечно, были скептики, которые говорили, что люди побалуются один месяц и перестанут. Но проект живет. Все с нетерпением ждут открытия следующего магазина.

Получается, переход в мобайл — активный тренд в мире. У вас есть еще интересные приложения, которые вы сами разработали?

Да. Я думаю, что всем известна аббревиатура PDP — personal development plan. Все с радостью раз в год его открывают, заполняют, отчитываются…

И с такой же радостью закрывают.

Закрывают и возвращаются через год. Почему? Потому что это опять в каких-то системах, в компьютере. Мы сделали шикарное приложение, где в user-friendly форме есть набор всех компетенций и ценностей, которые тебе надо развивать. Дальше ты проваливаешься в методологические указания, что тебе для этого надо делать. И либо выбираешь какой-то электронный курс, либо читаешь какие-то статьи. Для каждой ценности мы обязательно рекомендуем два фильма и две книги, где демонстрируются ее проявления.

Как вы вообще развиваете и обучаете персонал?

Около трех лет назад мы перезапустили «Билайн»-университет. Сейчас самый главный слоган нашего университета — нельзя научить, можно научиться.

Ответственность перекладывается на человека, чтобы он учился сам?

Да. Мы можем помочь, но желание человека первично. Никого нельзя заставить учиться. Мы, как «Билайн»-университет, определяем несколько фокусов, на которые надо направить энергию. Например, в этом году для нашей команды важно развивать change management и кросс-функциональное взаимодействие.

Это делается на год вперед?

На год, на два. Все зависит от программы. И у нас есть флагманские продукты, которые являются основой деятельности «Билайн»-университета. Например, в этом году у нас один из флагманов — дизайн мышления.

Расскажите подробнее.

Этот подход родился в Стэнфордском университете. Смысл в том, чтобы снимать обратную связь с клиента в режиме реального времени и, таким образом, иначе подходить к созданию продуктов. Не проводить фокус-группы, писать RFP, отправлять продукт в производство, долго-долго его делать — и вот, мы что-то получили. А каждый этап продукта сразу тестировать на фокус-группах: внешних или внутренних клиентах, — чтобы в режиме реального времени вносить правки. Мне кажется, этот тренд не только в обучении. Время сжимается. Если взять прошлый век и посчитать, сколько было сделано серьезных открытий, я думаю, их будет меньше, чем за один год в нашем текущем столетии.

Наталья, у меня вопрос к вам лично. Вы уже на топовой позиции, делаете крутые изменения, до которых дорос мало кто на рынке… Как построено ваше собственное развитие, где вы черпаете новые знания?

Мне кажется, что каждый проект – это челлендж, это развитие, если в него погружаться полностью. Например, проект, о котором я говорила, когда мы меняли организационную модель бизнеса. Это же надо понимать, вникать в каждый бизнес-процесс. Иначе бизнес тебя всегда прочелленджит и скажет: «Это не будет работать». Ты должен обладать достаточными знаниями, чтобы ответить: «Нет, секундочку. Я точно знаю, что это работать будет». Поэтому ты развиваешься вместе с бизнесом.

А видите ли вы смысл в том, чтобы получать фундаментальные знания — MBA?

Есть такая организация CIPD, которая занимается международной сертификацией по разным функциям. Я сейчас по HR пытаюсь все это закончить. Узнала ли я что-то новое? Наверное, что-то я узнала. Главный плюс для меня в систематизации накопленных знаний. То есть, даже если ты уже все знаешь, после такой программы это раскладывается в голове по правильным ячейкам. Поэтому не вредно, скажем так.

Я часто задаю в интервью вопросы на тему обучения и понимаю, что MBA и другие программы — это больше, наверное, про нетворкинг…

Вы сейчас сказали очень важную вещь. Так как я постоянно имею поток executive кандидатов, я провожу свой личный социологический опрос, когда вижу у кого-то MBA. Я задаю им вопрос: «Что MBA дало вам в процентном соотношении "нетворк и знания"?» Чаще всего отвечают, что 80% — это нетворк и 20% — знания.

Интересно. У нас было интервью с Гором Нахапетяном, где он рассказывал, в том числе, про школу управления «Сколково». Оказалось, что люди приходят туда получать MBA, потому что хотят эмоций, новых знакомств и новых друзей — даже больше, чем знаний. Получается, что и в HR MBA похожая ситуация. Наталья, какой совет вы могли бы дать HR-коллегам, чтобы стать успешными для бизнеса?

Мне кажется, очень показательным для каждой компании является присутствие руководителя HR в составе правления. Это самый первый индикатор, который помогает понять, насколько эта функция важна для бизнеса. Если HR нет в правлении, можно даже ничего не замерять.

Первый шаг, который надо сделать, — это попасть в правление.

Это не самоцель. Не ты должен попасть, а бизнес должен понять, что HR нужен. Человек, который отвечает за HR, обязательно должен быть там, где принимаются бизнес-решения.

А какой совет вы могли бы дать начинающим бизнесам, которые мечтают создать такую же большую организацию, как «Билайн»?

Я недавно встречалась с одним венчурным инвестором, который уже в течение 20 лет ездит по миру и ищет стартапы. В том числе, он является одним из акционеров большого российского digital-гиганта. Я его спросила: «Когда вы приезжаете в какую-то страну и находите три примерно одинаковых команды с одинаковыми идеями, как вы выбираете? Что для вас важно?» И он сказал: «Passion. Если у людей на старте есть passion, то они многого добьются». Стартаперы должны привлекать к себе в команду энтузиастов, увлеченных людей, и тогда у них все получится.
Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/50900/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности