Наталья Малеева

«Работать в ритейле становится модно»
Существует много стереотипов про работу в ритейле. Например, что это не самая «модная» и престижная отрасль, особенно для выпускников топовых вузов. Или что большинство сотрудников воспринимает работу в магазине как временную — следовательно, там очень высокие показатели текучести. А еще оффлайновые продажи скоро сменятся онлайном, и все сотрудники ритейла останутся без работы. О том, насколько правдивы такие утверждения, а также о трендах в HR ритейле и стажировках в «М.Видео», Наталья Малеева рассказала в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».
НАТАЛЬЯ МАЛЕЕВА,
Директор по персоналу «М.Видео»
Я читал, что в 2012 году компания «М.Видео» была самой первой в ритейле. Расскажите, где вы сейчас.

Все там же. (улыбается) Мы по-прежнему лидеры рынка. У нас уже 420 магазинов, более 17 тысяч сотрудников, 168 городов. Мы растем, развиваемся, расширяемся, и я думаю, что так будет и дальше.

Есть мнение, что ритейл — не самая привлекательная индустрия.

Я думаю, что о ритейле просто мало что знают. Долгое время с точки зрения HR технологий он считался отстающей индустрией, в то время как самые интересные технологии приходили из FMCG и телеком компаний. Сейчас все иначе. Ритейл — одна из немногих индустрий, которая продолжает развиваться. Так что мы, я думаю, будем становиться все более привлекательными для работы.

То есть скоро работать в ритейле будет модно?

(смеется) Мне кажется, уже сейчас работать в ритейле становится модно. Невозможно не отметить тот результат, что в прошлом году мы были на 47 месте в рейтинге лучших работодателей. В этом году мы на 22 — огромный скачок. И мне кажется, это типично не только для нас, но и в принципе для ритейл-индустрии.

Ритейл — это всегда массовый наем, который, на мой взгляд, требует нереальных усилий…

Да, мы много нанимаем. Когда я присоединилась к компании в 2010 году, текучесть была очень высокая, более 80%. В этом году у нас текучесть в рознице 29%.

Так мало? Я знаю, что в некоторых ритейловых компаний текучесть и 170%, и 300% бывает.

29%, Арик, за весь год. И мы этим очень сильно гордимся. Мы твердо убеждены, что нет ничего качественнее, чем долгосрочное сотрудничество.

Взять обычный ритейл, куда человек приходит, работает полгода и уходит в другое место, где ему платят на 2 тысячи рублей больше, или привлекательнее бонусы, или график. Как вы удерживаете людей у себя?

Мне кажется, что сейчас уже у людей в голове все не так линейно. Кроме того, в нашей среде есть определенные правила. Есть стоимость позиций, поэтому все платят примерно одинаково. Сотрудники научились понимать и ценить работодателя не только за заработную плату, но и за ту атмосферу, которую создают в компании, за те таланты, которые в них раскрывают, за те интересности и возможности, которые им готовы предоставлять. То необычное, что позволяет одной компании отличаться от другой.

Я читал в Коммерсанте, что у вас есть внутренняя валюта, «репа». Как я понимаю, это одна из мотивационных программ, которая удерживает людей. Расскажите подробнее.

У нас есть внутренняя социальная сетка, которая называется «Репа», от слова «репутация». Она была создана не только с целью обмениваться информацией внутри компании. Главное — позволить сотрудникам в прямом эфире, на все наши тысячи человек, благодарить кого-то за что-то. Это инструмент признания. Например, мне починили компьютер, и я сказала спасибо. Но я не могу сказать всем, что я по гроб жизни благодарна мальчику Руслану за то, что он мне спас файл. (улыбается) Здесь у каждого появилась такая прекрасная возможность.

Вы берете стажеров в компанию?

Безусловно, да. Мы одни из немногих, у которых действительно развита программа стажировок. Совместно с HR директорами нескольких очень известных ритейловых сетей мы создали неформальное сообщество, И через продвижение не столько брендов, сколько ритейла как индустрии, мы проводим различные конкурсы в самых известных и престижных вузах, и оттуда в том числе каждый год набираем себе стажеров.

Студенты топовых вузов обычно хотят в большие бренды: Coca Cola, McKinsey, BCG…

Многие компании неохотно берут студентов, поэтому иногда они устраиваются на практику «лишь бы взяли». Не берут, потому что на короткий срок, потому что студенты считаются не очень надежной аудиторией: им вдруг может понадобиться поехать на консультацию по диплому или еще что-то, и не факт, что после стажировки они останутся в компании. Это большой труд. Компании получают человека, у которого могут быть замечательные академические знания, совершенно неприменимые в бизнесе. И мало того, что надо рассказывать про специфику подразделения, приходится объяснять про компанию и вообще про то, как все устроено. На это уходит время, и многие компании не хотят в это инвестировать.
Бытует мнение, что стажер — это человек, который делает всю низкоквалифицированную работу. И когда студент из серьезного вуза приходит с надеждами вырасти, а начинает копировать документы — получается несостыковка. Как у вас с этим, расскажите.

Очень важный момент, как HR подходит к созданию программы стажировок внутри компании. Можно просто взять стажеров в подразделение, где не хватает FTE и дать им рутинные обязанности. У нас другой подход. Мы уже на протяжении пяти лет создаем культуру, как надо работать с новичками без опыта работы. Мы начали не со студентов, а с собственных сотрудников. В рамках программы «Возьми новую высоту», мы объявляли огромный конкурс на всю страну, выбирали лучшую десятку продавцов, они проходили всевозможные тесты, собеседования, игры и писали эссе, и лучшие из них начинали работать в наших подразделениях как стажеры, пришедшие из розницы. Первый год был полон головной боли, как для HR, так и для руководителей — потому что мы фактически ломали это самое представление «отксерь-подай-принеси-сгоняй за обедом».

Даже если все понимают, что рост — это важно, есть культурный момент, который не позволяет главному юристу доверить какое-то сложное дело только пришедшему стажеру. Как переломить этот момент?

Есть «сложное дело», и для этого нужны профи. А есть простая, но осмысленная работа. Мы как HR, конечно же, в это инвестируем колоссальное количество времени. Постоянно общаемся со стажерами в индивидуальном и групповом режиме, собираем обратную связь. И это цикл у нас по-настоящему хорошо заработал только на третий год существования этих программ. И только после этого мы решили брать внешних студентов, наряду с переводом людей из розницы в офис.

Ваши внутренние сотрудники имеют преимущество над внешними стажерами?

Нет, это совершенно разные программы. Наши внутренние сотрудники переходят на открывающиеся junior позиции, а внешних мы берем на позиции именно стажеров. Многие говорят: «HR бренд строится на работе со студентами». Я бы сказала немного иначе. HR бренд — это очень классная история. Но правильная работа со студентами, которая на него влияет, строится на основании того, что люди не просто пришли, постажировались и ушли — а когда они получают продвижение внутри компании, постоянную ставку с полной занятостью и нормальной зарплатой, возможность роста. У нас практически все стажеры остаются. И именно это дает нам возможность заявлять на рынке, что у нас работают стажерские программы. К нам приходят очень талантливые дети — а я получаю огромное удовольствие от того, какое сейчас растет поколение, прекрасное, целеустремленное, очень желающее развиваться — и мы делаем все, чтобы оставить их в компании.

Давайте поговорим про будущее. Мне всегда интересно, как российский бизнес следит за трендами. Западному бизнесу проще, потому что у них есть материнские компании, которые все за них продумывают. А где вы черпаете информацию о новинках рынка?

Я думаю, что нам проще: в отличие от западных коллег, у нас нет штаб-квартиры, которая за нас все выбрала. Мы из огромного перечня того, что есть на рынке, можем все попробовать и понять, надо нам это или нет. Информацию черпаем из поездок: я сама, безусловно, участвую в различных выставках и конференциях, и с большой радостью отправляю в другие страны своих коллег. Я три года назад начала ездить не только на профильные HR мепроприятия, но и на ритейл форумы, форумы по инновациям, чтобы посмотреть, что вообще делается в мире. Такие поездки расширяют сознание, начинаешь по-другому смотреть на функционал и роль HR.
Какие интересные форумы и конференции?

Колоссальное количество. Есть очень интересный форум по инновации в Японии. Каждый год в начале января проходит очень большая выставка NRF в Нью-Йорке, где собираются все ритейлы и провайдеры любых сервисов и представляют свои новинки, технологии и все-все. Приезжаешь оттуда с совершенно измененным сознанием. (улыбается)

Какие новости вы оттуда привезли? Что нас ждет?

Очень много интересного говорят. Что-то настораживает, что-то удивляет. Сейчас, конечно же, искусственный интеллект и роботизация — тренд №1. И он под большим знаком вопроса: не совсем понятно, каким образом он отразится на работе, неважно, высоко- или низкоквалифицированной. Это глобальный тренд.

Второй тренд — это все, что связано с эмоциональным интеллектом. То есть тренды, которые присутствуют в трансформации обучения. Четыре года назад многие твердили, что онлайн наступает на пятки, скоро ритейла не будет вообще. В начале этого года мы поговорили с интересными людьми из Apple, с топ-менеджментом Google – и все признавали: ритейлу быть! Люди по-прежнему хотят общаться с людьми, хотят разговаривать, чувствовать, им интересно все-таки не с роботами, какими бы замечательными и симпатичными они ни были. Так что тренд, связанный с эмоциональным интеллектом и трансформацией обучения из технологических знаний в эмоциональную среду — это, конечно, очень важно.
В начале этого года мы поговорили с интересными людьми из Apple, с топ-менеджментом Google – и все признавали: ритейлу быть!
Самый известный пример — это Amazon, где есть магазины вообще без людей. Заходишь, берешь товар, выходишь, все сканируется. Да, сейчас мы к этому не привыкли. Я сам, имея доступ в интернет, покупаю технику в оффлайне. Но нет ли тенденции к тому, что в магазинах будет меньше людей и больше технологий?

В июле я буду посещать магазин Amazon в Сиэтле, попробую там что-то купить. Но сейчас все, что там продается — это товары take and go: йогурты, салаты, в которых консультация может и не особо нужна. Это предлагают многие продуктовые ритейлеры, в том числе и у нас. А если мы говорим про технику. Представьте: вы пришли покупать холодильник. И нет никого. Стоит 15 видов холодильников и все. Рядом ездят роботы, которые сканируют полки, смотрят, на месте ли товар, правильные ли ценники… Хорошо, пять холодильников вы отмели, потому что вам не понравился цвет. В трех холодильниках не понравилось, как внутри устроены полочки. Но осталось еще семь, из которых вам надо выбрать! С кем посоветоваться? Безусловно, что нужен человек, который сможет вам помочь не только с техническими характеристиками, но и поймет, в какой квартире вы живете, что будете хранить в холодильнике, и так далее.

Но возникает коварный момент: у человека, который мне помогает, есть KPI по продажам. Например, его задача — продать мне самый дорогой холодильник. И получается, что консультация от живого человека субъективна и преследует его цели, а не мои.

Все зависит от того, как настроена система мотивации. Например, мы очень осторожно относимся ко всем мотивационным предложениям от наших вендеров, когда, например, Samsung или LG хочет мотивировать за продажи их товаров. Это как раз и сбивает фокус. Риск такой есть всегда, и важен правильный баланс между командной мотивацией, которая завязана на продажи, и индивидуальной, которая будет стимулировать человека подойти и правильно предложить. Я категорически возражаю против большого веса индивидуальной мотивации. Есть всего два варианта развития событий: вы либо купите, либо не купите. И первый вариант будет всегда превалировать в мотивации продавца, поэтому цена товара выходит на задний план.

Наталья, вернемся к трендам. Первые два уже назвали…

Есть третий, последние два года он усиливается — это общая открытость, которая есть в мире благодаря интернету и соцсетям. Компании уже невозможно утаить от сотрудников, что происходит во вне, какие тренды, тенденции, зарплаты, работодатели… Конечно, это накладывает серьезную ответственность на менеджмент и на самих сотрудников. И это полностью переворачивает наше представление о том, как мы раньше управляли брендом, какие внутренние политики и процедуры мы писали, какие правила устанавливали и какой компанией мы хотим выглядеть. Этот колоссальный переворот существенно влияет на то, как мы выстраиваем свои отношения с сотрудниками.

Какие еще модные и интересные подходы, технологии вы внедряете у себя в HR?

Мне кажется, что про наши Workforce Management, гибкие графики и биометрию мы уже много-много говорили…

Расскажите про биометрию.

Самая интересная история. Когда мы тестрировали сканирование по венам на ладони, у наших сотрудников оно вызывало очень большое возмущение. Им не нравилось, что их контролируют, что за ними следят. Мы решили эту конфликтную задачу так: предложили сканировать лицо. И оказывается, всем это очень нравится. Улыбаются, показывают языки…

Проверяете, во сколько сотрудники проходят и уходят?

Сначала задача была такая. Но сейчас мы ее расширяем и пилотируем сканирование и отслеживание сотрудника на территории всего магазина. То есть мы смотрим его путь, где он проводит наибольшее количество времени — и таким образом можем понять вплоть до того, как должны быть расставлены гондолы внутри торгового зала, где что-то не видно или неудобно, как наши сотрудники работают в зале и в том числе с клиентами. Мы можем управлять этим процессом и оперативно реагировать, например, на пропуски клиентов. Этот инструмент должен существенно увеличить эффективность.

А если говорить про автоматизацию и роботизацию именно в HR. Верите, что не станет нас как HR через какое-то время?

Конечно нет! Послушайте, мы сейчас достаточно серьезно используем видеоинтервью. Нам всем очень нравится, всему менеджменту. Но все после этого говорят: «А давайте рекрутмент еще встретится? Посмотрит, какой он человек, как реагирует». Мне кажется, это никогда и никуда не уйдет. Почувствовать человека, понять масштаб личности, впишется он или нет — никакие технологии и тесты не помогут. Только человек с очень высокоразвитым эмоциональным интеллектом. А рекрутеры именно такие люди. (улыбается)
Почувствовать человека, понять масштаб личности, впишется он или нет — никакие технологии и тесты не помогут. Только человек с очень высокоразвитым эмоциональным интеллектом
Для нас это сейчас звучит непривычно. Но если представить, что технологии будут уметь то же самое, что и человек: правильно отбирать резюме, выстраивать коммуникацию, понимая все слова и сообщения в мессенджерах. А потом сравнить его с 50 тысячами таких же профайлов и сказать, что этот кандидат входит в 2% лучших. Да, конечно, можно увидеть, поговорить — но весь этот процесс легко автоматизируется. Не думаете, что лет через 15 профессия рекрутера трансформируется во что-то еще, а все остальное будет делать машина?

И сейчас уже трансформируется. В любом research агентстве пять лет назад обязательно были рекрутеры и ресерчеры. Сейчас уже ресерчеров как таковых нет, потому что технологии действительно наступают. Что сейчас из себя вообще представляет рекрутмент? Это, конечно же, отбор — и если мы говорим про низкие позиции, их однозначно заменят технологии. И даже отбор среди огромной массы более точечных людей, с которыми потом более глубоко необходимо работать будет делаться и уже сейчас делается с помощью технологий. Но работа рекрутера состоит не только в том, чтобы сравнить, насколько человек подходит по своим параметрам, навыкам и знаниям, насколько он способен, как впишется в команду и есть ли у него потенциал расти дальше. Например, у нас рекрутмент сопровождает всех новичков в течение испытательного срока. Мы берем обратную связь и таким образом его легко ассимилируем — и делаем крайне низкой вероятность того, что человек уйдет неудовлетворенный и полностью разочарованный тем, что он пришел в нашу компанию.

И все-таки подбором могут заниматься роботы?

Недавно мы пропилотировали автодозвон при массовом подборе. Наша «девушка» Оля прекрасна с точки зрения производительности труда: она звонит 24 часа в сутки, для нее нет оконченного рабочего дня, и она прекрасно рекрутирует во Владивостоке, когда мы все сладко спим дома. Безусловно, эта технология нам нравится, и она будет нами применяться. Но кто в результате определит, что это ценный кадр для коллектива, для команды, что он много чего может дать и будет талантливым?

Наталья, давайте поговорим о вашей карьере. Расскажите, где вы начинали, чем занимались и как сложился ваш карьерный путь — чтобы начинающие HR знали, как выстроить себе стратегию до позиции HR директора.

Конечно, любой карьерный путь тернист и непрост. И надо очень четко определиться, по какому пути ты пойдешь. Мое первое образование — экономическое. Когда я поняла, что мне интересен HR, я поступила на психфак МГУ, на организационную психологию. Потом, через несколько лет, я закончила и MBA. Чтобы быть профессионалом, не достаточно разбираться в чем-то одном, например, очень хорошо знать HR. Ты должен совершенно четко понимать и в циферках, и в процессах.

То есть вы считаете, что для позиции HR директора MBA обязателен?

Я считаю, что для любой топ-менеджерской позиции нужен MBA. Экономическое образование для любой позиции — огромный плюс, потому что у меня сейчас нет проблем в разговорах с нашим финансовым директором или на защите HR бюджета на совете директоров.

Что бы вы посоветовали начинающим специалистам?

Прежде всего, выбрать компанию, которая позволит поработать в разных областях и с радостью будет вовлекать тебя в разные проекты. То есть это должна быть достаточно интересная компания, которая внедряет технологии, но с классическими элементами HR, и где есть большое количество совместно интегрированных, кросс-функциональных проектов. То есть, надо выбирать правильного работодателя с правильным HR.

А что посоветуете бизнесам, которые только растут и хотят в какой-то момент стать такими же большими, как «М.Видео»?

Не стоит недооценивать роль людей в успешности любого бизнеса. Вовлеченность практически напрямую влияет на производительность. И функция HR нужна не только для трудовых книжек и подбора, но и для того, чтобы создавать ту самую неповторимую, правильно выстроенную атмосферу за правильные деньги. Бизнес делают технологии и люди, нельзя об этом забывать.
Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/48897/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать