Татьяна Тихонова:

«Чтобы создать крутую компанию надо быть крутым лидером»
Татьяна Тихонова более девяти лет возглавляла HR в «Тройке Диалог» и участвовала в интеграции «Тройки» в «Сбербанк». Сегодня Татьяна — Head of HR в Deutsche Bank Россия, крупнейшем международном банке с историей в почти 150 лет. Это уникальный опыт и интересная возможность сравнить изнутри российский и западный подход к HR. О том, какие международные стандарты непривычны для российских рекрутеров, какие подходы используются в Deutsche Bank при найме и почему пока ни у кого не получилось собрать команду «как в «Тройке», Татьяна рассказала в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».
ТАТЬЯНА ТИХОНОВА,
Head of HR for Russia Deutsche Bank
Татьяна, расскажите про Deutsche Bank. Насколько я знаю, у вас нет отделений для физических лиц.

То, о чем вы говорите, касается, прежде всего, России. Deutsche Bank – крупнейший европейский финансовый институт. И конечно, у нас есть ритейл, но он находится не в России. В нашей стране Deutsche Bank работает очень давно, 135 лет…

Меня так удивила эта цифра!

Да, это так. Это проявление долгой истории и коммитмента рынка, которое сохраняется. Хотя, как вы, наверное, знаете — и в СМИ было много информации об этом — Deutsche Bank реструктурируется. Два года назад он объявил о новой стратегии, в рамках которой вывел из России инвестиционный блок. И на сегодняшний день мы оставили только корпоративный бизнес — это обслуживание крупных корпоративных клиентов, как российских, так и международных. Но при этом у Deutsche Bank есть еще один интересный сетап в России — это Технологический центр. Он существует около 15 лет, и на сегодняшний день представляет собой очень крупную технологическую структур, где работают почти 1 000 человек. Сотрудники Технологического центра занимаются разработкой программного обеспечения для глобального Deutsche Bank.

То есть даже не для России?

Вообще не для России, а для глобального банка и для поддержания фронт-офисных систем. У Deutsche Bank есть четыре Технологических центра, они расположены на разных континентах. Российский самый давний, заточенный именно на поддержку фронт-офиса.

А почему Россия? Дешевле или круче?

Вы знаете, круче. Лучшая математическая школа в мире. Нам нужны классные программисты, которые готовы вникать и понимать в итоге финансовый продукт. Русская математическая школа, наши ведущие технические вузы позволяют обеспечивать очень высокое качество кандидатов.

Российский рынок голодный. По крайней мере, все мои знакомые в поиске специалистов, программистов. Вы чувствуете нехватку хороших технарей?

Безусловно. Сейчас очень интересный момент: с одной стороны, банковская индустрия с ее банковскими специалистами страдает от кризиса и уменьшения своей деятельности, в то время, как технологический рынок очень активно развивается. И конечно, уровень конкуренции за талант очень высокий. Есть прекрасные российские компании, которые развиваются, растут, и заинтересованы в тех же самых людях, что и мы. В этом смысле рынок сложный. Да, кандидатов не хватает. Еще и потому, что у нас очень высокие технологические требования. Уровень отсева колоссальный. Кандидатов мы прежде всего оцениваем по техническим параметрам — как общие математические компетенции, так и непосредственно знание конкретных языков программирования и определенный опыт работы.

Сейчас очень много компаний на рынке говорят, что они уже, например, не ритейл или не телеком, а IT-компания. Я так понимаю, вы тоже в какой-то степени становитесь IT, набрав столько специалистов…

Это немножко разные вещи. Тот Технологический центр, о котором мы говорим, с самого начала — абсолютно IT-компания, которая производит продукт интеллектуальной собственности, программное обеспечение. Все законы технологической индустрии тут присутствуют и работают, все особенности управления такого рода специалистами здесь существуют в чистом виде. Просто эта компания является частью гигантской финансовой группы, и непосредственный заказ ограничен теми продуктами и приложениями, которые применимы в финансовой индустрии.

Татьяна, вы были HR-директором в «Тройке Диалог». Я спрашивал Гора Нахапетяна в интервью на тему того, как создавалась корпоративная культура в «Тройке». На мой взгляд, это был уникальный опыт. Знаете ли вы какие-нибудь компании сейчас на рынке, которые хотя бы немного близки к той корпоративной культуре?

Хороший вопрос. Я не знаю. Очень надеюсь, что они есть. И надеюсь, что кто-то будет пытаться сделать что-то похожее.
Расскажу историю. Однажды, когда я там еще работала, мы оценивали количество людей, которые работали в «Тройке» когда-либо — общее число вышло больше 3 000, при том, что максимальное количество было 1 600 единовременно. Когда «Тройке» исполнялось 25 лет, она бросила клич: на принципах практически краутфандинга собрать тусовку в честь юбилея, без существующих бюджетов. Пришло 500 человек. Совершенно сумасшедшее было состояние! Это был такой душевный порыв. Большинство людей говорили две вещи: «Я давно не встречал так много знакомых лиц» и «такого больше нигде нет». Люди по этому очень ностальгируют, скучают, ищут и, к сожалению, не находят.
Конечно, есть обратная сторона. Гор Нахапетян любит говорить, что «Тройка» нас всех избаловала. Стандарты были высочайшие, и они очень ложились на российскую особенность. «Тройка» всегда была российской компанией, построенной по международным стандартам с точки зрения организации бизнеса. Но при этом, в значительно меньшей степени она использовала жесткую регламентацию, что очень присуще западному бизнесу. Сказать, что в «Тройке» совсем не было регламентов, будет неправдой, но очень многие из них не были положены на бумагу.
Мне интересно, как все-таки собрать вокруг себя таких людей? Расскажите, в чем секрет?

Безусловно, роль лидера принципиально важна. Корпоративная культура — это всегда модель поведения первого лица. Первое лицо создает ближайший круг, идет ретрансляция. И конечно, очень важно было определить: свой человек или не свой, «тройкинский» или нет. Это базировалось на человеческих ценностях.
Я пришла в «Тройку» в 2005 году руководить подбором, и одной из первых задач передо мной поставили провести interviewing skills. Вместе с коллегой мы разработали курс, и я почти год каждую неделю для всех менеджеров «Тройки» читала interviewing skills, в рамках которых давала инструменты и рассказывала о процессе — почему он централизован, как устроен, что важно сказать, как важно представлять компанию… Для того, чтобы все были в одинаковых стандартах. Помимо всего прочего, мы обсуждали, как оценивать кандидатов. Понятно, что все всегда обращают внимание на технические навыки и опыт. Но вопрос личности, персональных особенностей и, в первую очередь, человеческих ценностей был очень важен. Очень важно было, что мы не рассказывали просто теорию, а говорили: «Тройка» - вот такая. И нам нужны неравнодушные люди. Те, кому интересно менять мир, кто о чем-то мечтает, к чему-то стремится...» Любой кандидат в «Тройку» проходил как минимум шесть интервью.

Это было правило такое?

Да, и оно практически никогда не нарушалось. А на более ответственные и крупные позиции — 15 интервью. И все участники процесса должны были транслировать принципиально одно и то же с точки зрения миссии и ценностей нашей компании.
Очень важно было, что мы не рассказывали просто теорию, а говорили: «Тройка» - вот такая. И нам нужны неравнодушные люди. Те, кому интересно менять мир, кто о чем-то мечтает, к чему-то стремится...»
Вам нужно было согласие всех шести человек, которые проводили интервью?

У каждого была своя роль. Несколько человек могли поставить вето. Право вето было у нанимающего менеджера, у HR и безопасности. И конечно, вето Рубена [Варданяна — прим. ред.] никто не отменял, но надо сказать, что за мои девять лет он практически никогда им не пользовался.

Из своего наблюдения могу сказать, что не было поблажек. Если были какие-то сомнения, то это скорее был отказ, верно?

Смотря в чем сомнения. Если в личностном ряде — однозначно отказ. Все к этому привыкли и были готовы отказываться от специалистов, которые могут приносить деньги, но при этом некорректно себя ведут. Это был культурный закон. Но если стоит выбор: молодой, заинтересованный, очень мотивированный, с потенциалом, однако с недостаточными техническими навыками — этим можно пренебречь. Залог успеха в том, что человек горит и хочет.

И все же, по ценностям сейчас отбирают, наверное, почти все компании…

Я вам про 2005 год сейчас рассказываю. У нас всегда так набиралось.

А почему сейчас не могут повторить? Имея все эти ценности, знания, примеры.

Потому что это очень живая материя, и она убивается любыми двойными стандартами. Вы можете декларировать что угодно, но… Это как с детьми. Говорить «нельзя есть сладкое на ночь», и класть себе конфету в рот — не работает. Точно так же и здесь. Отбор по ценностям — очень важная составляющая, но не единственная. Создается среда, которую нужно все время питать и поддерживать. Такими надо быть. Такими, как Рубен, как Гор, как ближайшие партнеры и коллеги.

Тяжело было работать с Гором и Рубеном?

Нет. Абсолютно фантастическое было время.
Гор в интервью рассказывал, что когда вы были у него на собеседовании, решающим фактором было то, что он попросил вас рассказать анекдот. И ваш анекдот был настолько откровенным, что стало ясно: если человек может сказать такое на собеседовании, значит его надо брать. Мне очень понравилась эта история, и как я понимаю, в работе вы тоже не особо стеснялись…

Никогда не стеснялась. Я очень хорошо помню этот момент. Было довольно долгое интервью, и это, наверное, был один из последних вопросов. Причем, это очень естественным образом получилось. Гор спросил: «Кто вы для друзей?» Я говорю: «Да не знаю...» Он: «А в компании?» Я: «Анекдоты рассказываю». А с анекдотами вы же знаете, который первый пришел в голову, его нельзя заменить. Поэтому я рассказала ему анекдот, вышла, и думаю: «Ну, или мы будем работать долго и счастливо, или мы больше никогда не встретимся» (смеется) И получилось долго и счастливо.

Не было страшно сделать ошибку? На собеседовании же обычно все хотят понравиться.

Я — выходец агентства, девять лет к тому моменту занималась поиском и подбором персонала. И я никогда не готовила кандидатов к интервью. Намеренно. Я всегда им говорила: «Не пытайтесь показать то, чего у вас нет. Будьте самими собой. Только в таком случае, если вы понравились, у вас есть залог успеха. Если вы чего-то приукрасили, где-то поднаврали — это все вылезет, рано или поздно создаст неправильные ожидания, а потом приведет к разочарованию». Мой жизненный опыт говорит очень просто: для того, чтобы не разочаровываться, не надо очаровываться. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, страшно мне не было.

Татьяна, у вас был опыт работы в российском бизнесе, и сейчас — опыт работы в международной компании. Есть ли разница с точки зрения подходов и культуры?

Принципиальная разница между «Тройкой» и Deutsche Bank — абсолютно разные этапы жизненного цикла. «Тройка» — это партнерство, где очень близко владельцы и главные вдохновители. А Deutsche – это корпорация, которой очень много лет, где к этому первоисточнику уже давно нет доступа, и он существует в виде политик, процедур и принципов с серьезными регуляторными требованиями. Особенно последние 10 лет на фоне глобального финансового рынка. Конечно же, в итоге это находит отражение и в корпоративной культуре.
Гор Нахапетян говорил о том, что он всегда на интервью разговаривает с человеком о его детстве, родственниках, бабушках-дедушках. И я абсолютно разделяю его позицию, я тоже всегда задавала и задаю, по возможности, очень много личных вопросов. Но, например, в рамках корпоративных практик и политик Deutsche Bank это запрещено. Мы вообще не должны задавать личных вопросов для того, чтобы избежать ошибок или дискриминации, построенных на личностных особенностях. Совершенно очевидно, что это идет с американского и европейского рынка, от других ментальных практик, взглядов, культурологических особенностей. У них такая предпосылка: может человек делать работу — пусть делает, не может — пусть не делает. Квалификационные требования — единственное, относительно чего нужно человека мерить. Безусловно, есть values. Но тут опять же профессиональные подходы очень политкорректные, взвешенные. Никаких провокационных вопросов в виде нестандартной лексики и анекдотов. Как следствие, это совершенно другая корпоративная культура. Не лучше и не хуже.
В Deutsche Bank мы вообще не должны задавать личных вопросов для того, чтобы избежать ошибок или дискриминации, построенных на личностных особенностях.
Я провожу параллель со своей командой: сейчас у меня есть возможность выбирать по своим личным качествам, и мне комфортно в той среде. В большой компании я тоже работал: там рядом с тобой коллеги, которых ты не выбирал, и это не всегда приятные тебе люди.

Совершенно верно, но при этом есть этика поведения, и она на достаточно высоком уровне. Плюс все европейские практики настроены на то, что если кто-то ведет себя некорректно, то всегда можно пожаловаться в специальные службы. Поэтому все очень вежливо. Очень. Все письма аккуратные, никто не может ничего требовать срочно. Например, мне приходится несколько раз говорить немецким коллегам, что мне можно и нужно звонить на мобильный телефон. И я могу ответить за пределами рабочих часов.

Насколько у HR-директора большая свобода в таком международном бизнесе, как ваш? Многое нужно согласовывать с функциональными хедами в Европе?

Безусловно, позиция Head of HR в России встроена в большую матрицу, и все принципиальные вещи, конечно, должны быть согласованы. Невозможно ни одного решения принять единолично. Но если у тебя есть достаточно аргументов и причин, все необходимые решения принимаются. Я недавно с Deutsche, всего 10 месяцев, и за это время было принято несколько принципиально больших решений, которые выносились на уровень глобального Head of HR. Это очень интересно: когда ты понимаешь, что с одной стороны, ты где-то на краю географии в совсем небольшом представительстве, но с другой стороны, тебя слышат, слушают и заинтересованы в твоей позиции.

На ваш период выпал необычный опыт интеграции «Тройки» в «Сбербанк» после покупки. Расскажите, через что вам пришлось пройти?

Очень был интересный период, и очень непростой. На самом деле интеграция еще не закончилась. Я посвятила этому три года, сейчас этим продолжают заниматься другие люди, и, я надеюсь, с успехом доведут дело до конца. Действительно, в самом начале, когда сделку объявили, казалось очень важным не допустить «сбербанкизации» «Тройки», и все очень надеялись, что интеграция послужит катализатором изменений внутри «Сбербанка». Мне кажется, это был интересный посыл, но все-таки немного переоцененный. Организации очень разные. Модели бизнеса очень разные, истории разные. «Тройка» была малюсенькой организацией, довольно свободной и гибкой. Как я уже сказала, много правил не было прописано. Все по ним просто жили, и никто не задумывался, как это надо изложить на бумаге. Надо вообще обладать особым талантом, чтобы правила на бумаге изложить так, чтобы все были счастливы — и не потерять при этом здравого смысла. Конечно, «Сбербанк» не может и никогда не мог так жить. К моменту нашей интеграции они прошли колоссальный путь изменений внутри себя. Но разрыв все равно оставался очень большим.

Интеграция не была единым процессом. «Тройка» представляла собой совокупность очень разных бизнесов, которые сидели на единой платформе поддержки. Мы «разбирали» эту платформу и интегрировали эти бизнесы со «Сбербанком» по-разному. Были несколько очень удачных примеров. Вот региональная сеть, инвестиционные консультанты — мы этот бизнес первым передали в «Сбербанк», и полностью отдали в их модель. Очень большой процент ребят довольно быстро построили хорошую профессиональную управленческую карьеру внутри «Сбербанка». Безусловно, не все — потому что нужно было и менталитет перестроить, и другими продуктами научиться торговать, и масштабировать то, что они делали более «бутиково» и кулуарно. Тем не менее, мне кажется, это хороший пример интеграции.

Сейчас очень много разговоров на тему диджитализации и других трендов. По-вашему, куда движется HR?

Я сама задаюсь этим вопросом, если честно. И у меня нет на него однозначного ответа. Я вижу, что люди постоянно меняются. Я еще успела поучить историю КПСС, а мои дети уже не представляют, что когда-то не было интернета или мобильных телефонов (смеется). Мир стал намного ближе. Не надо идти в библиотеку и выискивать журнал «Наука и жизнь», чтобы почитать о последних достижениях NASA. Люди очень быстро получают информацию, быстро ее перерабатывают. Она утратила ту ценность, которую имела. Но мне кажется, это период накопления очередного информационного капитала. И дальше должен быть качественный сдвиг. Какой — я не знаю. Я, если честно, не верю в абсолютную роботизацию: все, что касается чувств и эмоций, не может быть замещено. Но безусловно, работы поменяются. И это очень интересно.

Мы будем успевать за всеми этими изменениями?

А куда мы денемся? (улыбается) Где-то раньше, где-то позже, но это все равно придет.

Татьяна, что бы вы посоветовали начинающему бизнесу или стартапу с точки зрения HR? Каким надо быть, чтобы создать крутые компании?

Чтобы создать крутые компании, надо быть крутыми лидерами (улыбается). Можно выделить несколько основных лидерских качеств. Во-первых, это видение: надо знать, куда ты хочешь прийти. Во-вторых, это последовательность — некая цель далеко впереди и проложенный фарватер туда. Любое решение должно оцениваться относительно того, помогает оно идти к цели или мешает. И самое трудное — обеспечить эту последовательность. Это то, что касается лидера.
HR – он следствие, он инструментарий, он рядом. Он помогает лидеру и его команде. HR нельзя делать вопреки, HR можно делать только вместе. И вопрос только в том, какой кусок лидер готов от себя отъять, чтобы дать это профессионалам рядом.
Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/50177/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать