Владимир Химаныч и Ольга Полковникова:

«Рекрутер в будущем – это разработка продукта»
Профессиональный тандем Владимира Химаныча и Ольги Полковниковой («Райффайзенбанк») был сформирован еще в Microsoft, где Владимир семь лет возглавлял российский HR департамент, а Ольга руководила функцией подбора персонала.

В чем отличие европейской банковской индустрии от американской IT, как в «Райффайзенбанке» проходит процесс обратной связи и перейдут ли банки полностью в онлайн, Владимир и Ольга рассказали в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».

ВЛАДИМИР ХИМАНЫЧ, Управляющий директор по работе с персоналом

ОЛЬГА ПОЛКОВНИКОВА, Исполнительный Директор, Руководитель отдела по подбору персонала

Давайте начнем с того, что такое «Райффайзенбанк» сегодня?

Владимир Химаныч: «Райффайзенбанк» входит в 15 системообразующих банков России — это один из крупнейших банков по объему капитала. Мы в России 20 лет. Мы обслуживаем клиентов в 174 отделениях, практически во всех регионах нашей страны. Головной офис находится в Москве. И в нашем банке сейчас работает около 8 000 человек.

И ты отвечаешь за всю HR-функцию в «Райффайзенбанке»?

В. Х.: Да.

Я знаю, что вы вместе с Ольгой до этого работали в IT, в Microsoft. Как получилось, что вы вдруг оказались вместе в «Райффайзенбанке»?

Ольга Полковникова: Бывают такие хорошие актеры, что ты готов смотреть с ними кино вне зависимости от того, читал ты аннотацию к нему или нет. С Владимиром аналогичная ситуация (смеется) Мы проработали в Microsoft вместе четыре года — и я уже знала его подход, стандарты, как он общается с бизнесом и командой. Поэтому было очень легко принять решение о переходе в «Райффайзенбанк». На это решение повлияли два человека. Первое интервью у меня было с Владимиром, а второе — с председателем правления Сергеем Мониным. Для меня очень важно, кто стоит во главе компании. И после этих двух встреч я решила, что готова после технологичной индустрии пойти работать в банк, это интересно. И с двумя такими лидерами мне этот вызов по плечу.

Владимир, вы довольно долго работали в Microsoft – одной из лучших компаний мира в области IT. Как получилось, что потом вы перешли в нефтегазовую отрасль, а затем в банк? Довольно резкие переходы из индустрии в индустрию.

В. Х.: Я не очень верю в спланированные на много лет вперед карьерные переходы. Жизнь сложнее, чем какой-то план. Я с глубочайшим уважением вспоминаю все компании, где мне посчастливилось работать, но свой выбор я всегда делал исходя из того, что мне на момент времени было интересно делать. Для меня важна интересная работа.

Что тебя привлекло в «Райффайзенбанке»?

В. Х.: У меня был относительно короткий разговор с председателем правления. И в конце этого разговора я ему сказал: «Ты мне понравился, мне хотелось бы с тобой работать!» Наверное, это было взаимно — поэтому я получаю удовольствие от работы с ним вот уже почти четыре года.

Это был выбор не столько бренда, сколько руководителя?

В. Х.: Это не так просто, конечно. Но для меня один из ключевых факторов — это личность человека, с которым я работаю. Очень важно умение быть на одной волне. Мне было бы сложно работать с человеком, которого я не понимаю, который не понимает меня, и с которым мы не сходимся в базовых вещах.

О. П.: Вне зависимости от того, какой бы классной ни была индустрия.

В. Х.: Совершенно верно.

Ольга, в чем разница американской IT-индустрии и европейской банковской системы с точки зрения рекрутмента?

О. П.: Обе индустрии довольно динамичные, и в банках IT является большой частью бизнеса. Благодаря этому переход из IT-индустрии в банковскую был для меня в каком-то смысле легкий. Что касается рекрутмента — в таких компаниях, как Microsoft и Cisco, где я до этого работала, стандарты зачастую транслируются вертикально, глобально. Подходы, выбор рекрутинговой системы, интервью-гайды и так далее — это разработка хед офиса. Дальше локально ты можешь оттачивать свое мастерство…

Но в определенных пределах.

О. П.: Ты хорошо знаешь индустрию локально; ты знаешь людей, для рекрутера это безумно важно — но подходы все-таки зачастую транслируются из хед офиса. В «Райффайзенбанке», так как он находится в России, большая степень свободы. И мы с Владимиром работаем в хед офисе. Для меня это колоссальное преимущество: я могу сама выбирать, в какой системе мы работаем, у меня гораздо больше свободы в принятии решений и в том, какие подходы нам нужно применять.

Почему в «Райффайзенбанке» нет европейской директивы?

В. Х.: «Райффайзенбанк» - это группа банков, и сама структура предопределяет очень большую долю самостоятельности. Классическая американская корпорация — это штаб-квартира, региональные организации, локальные организации. В «Райффайзенбанке» другая система. По бизнес-модели каждый банк имеет свободу. Где-то на уровне австрийского банка делегируется очень общий финансовый показатель, но то, как компания будет его достигать, фактически отдано на управление локальным командам. И это здорово, потому что ту свободу, о которой говорила Ольга, полностью ощущает каждый сотрудник в своей области ответственности. Нам в HR никто не диктует, что делать. Мы придумываем контент самостоятельно, каждый в своей области — но при этом взаимодействуем. Правление также участвует в этом процессе. Более того, около 80% всего времени на заседаниях правления посвящено вопросам HR.
Нам в HR никто не диктует, что делать. Мы придумываем контент самостоятельно
Мне всегда было интересно, какие конкретные HR-вопросы обсуждаются в верхах больших компаний?

В. Х.: Последняя тема для обсуждения — система обратной связи. Это та область, в которую мы хотим вкладываться больше: она соответствует культуре «Райффайзенбанка» в том, что мы любим обратную связь и черпаем из нее много возможностей как личного, так и бизнес-развития. Мы обсуждали, как это реализовать. Как сделать его интересным, доходчивым — не просто формальной галочкой, а так, чтобы люди понимали ценность этого процесса. А из прагматичных обсуждений — мы думали над концепцией проведения корпоративного Нового года. То есть, темы могут быть от очень серьезных, таких, как ключевые назначения или проблемные зоны, до очень прагматичных: как провести интересный для сотрудников корпоратив. И в этом участвует правление.

Как у вас проходит процесс обратной связи рекрутмента и бизнеса?

О. П.: Мы внедрили оценку удовлетворенности рекрутментом по каждому закрытому проекту. Как только рекрутер в базе нажимает кандидату «принял оффер», тут же автоматически формируется письмо и отправляется нанимающему менеджеру: «Поздравляем, твой кандидат принял оффер, пожалуйста, оцени взаимодействие с рекрутером по этой вакансии». Мне, как руководителю рекрутмент-функции, это дает возможность видеть в реальном времени ситуацию по каждому рекрутеру, позиции и направлению.

Какой целевой показатель?

О. П.: Честно говоря, у нас очень высокий показатель — порядка 9,5 из 10. При этом мы обязательно ставим для себя таргет — 60% и выше ответивших. Например, у нас IT-функция прекрасно отвечает, под 100%. Где-то поменьше, но в целом, на эти данные действительно можно полагаться.

В. Х.: Обратная связь — это процесс и культура. Культуру создать очень сложно, это долгосрочный продукт: разовыми вливаниями не ограничишься, надо постоянно в нее инвестировать. Ольга описала процесс обратной связи в рекрутменте, я приведу другой пример — когда функции, допустим, HR, маркетинг, аудит и другие, дают обратную связь друг на друга. Мы делаем системно два раза в год опрос всех сотрудников, которые делятся опытом взаимодействия с другими функциями. Эти активности позволяют создать культуру, которая говорит сотрудникам, что компания в целом поощряет обмен друг с другом. Так мы создаем понимание: если вы хотите что-то поменять, вам надо об этом сказать.

Ольга, расскажи, что нового вы можете позволить себе внедрить в рекрутмент, будучи довольно свободными в действиях?

О. П.: Первое, на что я обращаю внимание и во что вкладываю много сил — это построение сильной команды. Дальше эту сильную команду надо вооружить инструментами, которые позволят эффективно работать. Мы сейчас активно пилотируем всевозможные чат-боты. С одной IT-компанией мы смотрим на поведение кандидатов в соцсетях, пытаемся анализировать эти данные для того, чтобы правильно составить тестирование и предсказать производительность наших нанятых кандидатов в будущем… Конкретными результатами сейчас не поделюсь, потому что все сейчас на пилотной стадии.

На твой взгляд, что сейчас меняется на рынке рекрутмента?

О. П.: Я считаю, что функция рекрутмента активно движется в сторону маркетинга. Для меня профиль рекрутера будущего — это человек, который в маркетинге занимается созданием продуктов. Ты как рекрутер должен: создать продукт — вакансию; запаковать ее в интересную обложку; знать, через какие каналы продвигать этот продукт; знать свою целевую аудиторию, что она покупает, на что реагирует. Я думаю, что рекрутер в будущем — это разработка продуктов. Именно поэтому на нашей последней командной встрече я много говорила ребятам о том, что надо развивать себя. Мне важно, чтобы рекрутер хорошо писал и понимал, как работают соцсети — не только как поиск, а как запаковка продукта каждой вакансии.

Владимир, а ты как считаешь, что нас ждет впереди с точки зрения трансформации HR?

В. Х.: HR функция, в целом, относительно новая для бизнеса: 20 лет назад не все знали, что это такое. HR возник как поддерживающее подразделение. Затем появилась система HR бизнес-партнерства — «единое окно» по вопросам, связанным с HR. Сейчас происходит глубокое внедрение бизнес-тематики в деятельность HR. Мы должны полностью владеть бизнес-инструментами. Альтернативы уже нет. Иначе не будет доверия и уважения со стороны бизнеса. Последствия для HR, на мой взгляд, исключительно положительные: появляется больше возможностей развития карьеры. В Microsoft у меня были примеры, когда HR бизнес-партнер, с которым мы вместе работали, впоследствии перешла на позицию, связанную с бизнес-вопросами — вела все вопросы, связанные с продажами и взаимоотношениями с клиентами. Бизнес разговаривал с ней на одном языке, и это было несложно, потому что моя коллега была уже абсолютно погружена в эти вопросы. И это обоюдовыгодная история для обеих сторон: мы также способны лучше понимать задачи, которые стоят перед бизнесом, находить более правильные и быстрые решения.

Может, для скорости перехода к такой модели лучше брать людей из бизнеса и ставить их в HR, нежели менять идеологию HRов и прививать им бизнес-подход?

В. Х.: Я считаю, что обе модели имеют право на жизнь. И та, и другая создают новые возможности для сотрудников.

Я слышал, что в некоторых ритейловых компаниях новые сотрудники первые три месяца работают на кассе или в торговом зале, изучают бизнес изнутри и только потом приходят на свою функцию в HR. Есть ли подобное погружение в бизнес в «Райффайзенбанке»?

В. Х.: У нас частью интеграционного тренинга для новичков является как раз симуляция работы с бизнес-вопросами. Не живой выход в отделение, а такая игра, которая проводится для всех без исключения функций. Просто стоит понимать, что одно дело — экспериментировать, а другое — учитывать специфику нашей работы. Мы не можем взять человека с улицы и в первый же день выпустить его работать с клиентами, потому что этому клиенту надо помочь освоить матчасть. Мы должны думать об интересах сотрудников, клиентов и нашего акционера — иначе все будут в стрессе.

Сейчас идет много разговоров о том, что переход в онлайн и автоматизация большинства процессов неизбежны. У вас оффлайн офисы, отделения банка. Что с ними будет?

О. П.: Наша клиентская аудитория пользуется разными каналами — и онлайном, и оффлайном. Как отметил Владимир, у нас 174 отделения по России, и количество их растет. Но и digital канал у нас развивается: мы набираем ребят в digital направления и много сил тратим на привлечение онлайн клиентов. На сегодня «Райффайзенбанк» выбирает для себя стратегию нескольких каналов.

А что происходит с банковским рынком в целом?

В. Х.: Конечно, банки становятся цифровыми. Если 15 лет назад не было других вариантов, кроме отделения банка, то сейчас все уходит в digital. В Европе и Америке есть банки, которые позиционируют себя как полностью цифровые — я думаю, что это будущее всех банков в России. Но надо исходить из готовности и ожиданий потребителей. Нельзя просто закрыть все отделения и уйти в цифру, потому что тогда мы рискуем потерять свой бизнес. Есть люди, которые к этому сейчас не готовы. Конечно, наша цель – соответствовать реальности сегодняшнего дня. У нас есть цифровой канал, и мы будем его развивать. Есть и отделения, которые мы также будем продолжать развивать, но они должны становиться максимально удобными.

Я помню времена, когда было модно работать в банке. Потом начался кризисный период, и очень много людей перешли в другие индустрии. Как сейчас, есть поток аудитории или сегодня круче работать где-то еще?

О. П.: Могу сказать, что сейчас конкуренция колоссальная. IT таланты, например, нужны везде. Но помимо этого направления, в банках много другого функционала — и риски, и compliance, и финансы, и юристы, и маркетинг, и продажи, и разработка продукта… Мне кажется, что в банках работать интересно. Каждый год мы набираем молодежь, у нас есть программа стажировок, которая покрывает совершенно разные сегменты. Конечно, есть наиболее популярные функции. Когда мы публикуем вакансию M&A аналитика, у нас за три дня набирается 400 кандидатов, и мы закрываем постинг, чтобы переместить поток на другие позиции (улыбается). Но все равно и на других позициях отклик есть. Мне кажется, основная проблема банковской индустрии в слишком сложной внутренней структуре: тяжело человеку извне понять, куда следует подавать свою анкету. Поэтому задача и «Райффайзенбанка», и всей индустрии в целом — инвестировать в отношения со студентами и делать прозрачными карьерные возможности.

Существует разрыв между компаниями, которые хотят полезные сервисы, но не могут их найти, и интересными продуктами, которые почему-то никто не покупает. Есть ли какие-то сервисы или услуги, которых вам не хватает на рынке?

В. Х.: Мне кажется, рынок HR довольно плоский. При кажущемся многообразии, в реальности очень мало предложений. И на этом фоне возникает ощущение усталости генов, потому что одни и те же продукты реапплицируются компаниями снова и снова. Начали одни делать Agile – все стали делать Agile. При этом осмысленно внедряют эту технологию единичные компании. И таких историй очень много. Существует дефицит нестандартных решений, которые позволяют компаниям стать из хороших прекрасными.

Можешь привести пример?

В. Х.: Допустим, системы развития высших руководителей компании. Казалось бы, рынок заполнен разными предложениями. Но эти предложения, как правило, пакетные. Есть консультанты, которые говорят: «Мы разработаем нестандартное решение для вашей ситуации и решим все ваши проблемы», - но они по-прежнему ментально не готовы выходить за рамки стандартных схем, которые уложены у них в голове. Выдают тебе те же самые стандартные решения и не понимают, почему ты от них отказываешься. Когда мы искали совсем недавно провайдеров на сессию по развитию обратной связи для руководителей, было огромное количество предложений, которые просто, на мой взгляд, не понимают специфику компании и аудитории, с которой они работают. Предлагают высшим руководителям прыгать в мешках и считают, что это создаст новые условия для обратной связи, не помещая эти вещи в контекст происходящего. К чему это приводит? К тому, что мы начинаем искать на рынке не в России. В данном случае мы нашли провайдера в Нидерландах, который обладал хорошими навыками консультанта, чтобы услышать то, что нам нужно, прекрасными аналитическими способностями, чтобы пропустить через себя нашу потребность, и очень высоким уровнем профессионализма, чтобы на мировом рынке понять, какая программа может быть использована с учетом нашей потребности. Эта ниша, на мой взгляд, в России коммерчески пустая.

Как тебе удалось найти такого профессионала в Европе?

В. Х.: Личные контакты, участие в мероприятиях в разных странах, куда ездят профессионалы и консультанты — что называется, нетворкинг. Развитие своей сети профессиональных контактов, с которыми ты можешь связаться, задать вопрос, они тебе дадут какие-то другие контакты. Формирование своей экосистемы, из которой в нужный момент ты «вытаскиваешь» нужные знакомства.

Что вы можете посоветовать малому или среднему бизнесу с точки зрения HR?

О. П.: Во-первых, создать сильную команду. Как я уже говорила, для меня очень важно качество людей, с которыми я работаю. Надо отбирать сильнейших и развивать их. Если мы говорим про стартапы, можно миксовать: и покупать профессиональную экспертизу с рынка, и растить молодежь.

Во-вторых, что касается бизнеса, надо чаще общаться с клиентом, для которого вы делаете продукт или предоставляете услугу. Понимать его проблемы и болевые точки — в том направлении и разрабатывать продукт.

Владимир, какой совет можешь дать ты?

В. Х.: Я скажу, наверное, очень простую вещь. Настоящий успех формируется не только тобой, но и твоей командой. Во-первых, не надо заключать компромиссы сам с собой: терпеть человека, у которого системно есть проблемы. Надо честно признаваться и себе, и своим коллегам, что, наверное, есть другое место, где этому человеку будет лучше.

Во-вторых, должна быть комбинация между хорошо мотивированной командой и высоким уровнем профессионализма. Команда, команда и еще раз команда.
Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/50470/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности