ОЛЬГА ФИЛАТОВА:

«Мне нравятся люди, которые обладают самоиронией и гибким креативным мышлением»
Одна из крупнейших российских технологических компаний Mail.Ru Group собирает под своим крылом десятки состоявшихся проектов и маленьких стартапов. Как интегрировать отдельные бизнесы в общую корпоративную среду и сохранить при этом их индивидуальность, Ольга Филатова рассказала в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».
ОЛЬГА ФИЛАТОВА
вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group

- Ольга, вы недавно перешли в Mail.Ru Group из «Северстали»…

- Месяц назад. Ощущение, что полтора года прошло (улыбается).

- Почему вы приняли оффер?

- (вздыхает) Это было непростое решение, потому что проект, которым я занималась до перехода, был очень интересным. В Mail.Ru Group привлекла современная индустрия, и команда, и вызов, и новая экономика. И наверное, что я пришла в Mail.Ru Group как в бизнес-инкубатор, где одновременно находятся «сто» компаний. Они абсолютно разные, со своими особенностями, с непохожими культурами — и это очень сильно заряжает.

- «Северсталь» - серьезная металлургическая организация. Mail.Ru Group – современная IT-компания. Насколько комфортно вы влились в новую среду?

- Путь в Mail.Ru Group у меня проходил через несколько этапов. Сначала я работала в ЮКОСе (глобальная нефтяная компания), потом в МАРСе (глобальная FMCG компания), потом в «Северстали» в Москве, затем я на три года уехала на наши американские активы и была там президентом по персоналу. И конечно, вкусила все многообразие HR-технологий и практик западного мира. Когда «Северсталь» продала актив в Америке, я вернулась в «Севергрупп», это управляющая компания активов Алексея Мордашова. Там у меня была уже совсем другая роль, связанная с инвестициями и построением бизнеса в области HR Tech и Edu Tech. За полтора года мне удалось пересмотреть/поработать с огромным количеством разнообразных технологичных проектов в России и по всему миру. Наверное, если бы этого всего этапа не было, я бы не получила навыки и знания, необходимые для перехода в Mail.Ru Group.

- Как управлять IT-персоналом? Есть какие-то особенности?

- Очень даже приятно. Большинство ребят и девушек интеллектуальные, глубокие, в хорошем смысле сдержанные и интересные люди. Особенности, конечно, есть. Если ты что-то делаешь не так, в других индустриях сотрудники могут сдержаться и молча, например не выполнить намеченное. А здесь моментальная обратная связь: сразу говорят, что не так, что не работает, что нужно улучшить. Например, даешь какое-то неинтересное упражнение на тренинге, пишешь всем о новой идее, — народ встал/написал/сказал, что это скучно, не нужно, полная фигня, и может даже сразу уйти с тренинга.

- В любой компании, особенно большой и популярной, есть какие-то проблемы. Вы уже их обнаружили?

- У нас много крутых программ с вузами. Представьте, например, такой кейс: молодой выпускник приходит в Mail.Ru Group как в первую компанию. Всегда кажется, что трава зеленее где-то в другом месте. И он начинает думать: «А вдруг я что-то пропускаю...» Вопрос в том, как сделать, чтобы человек, реализовал все свои креативные мечты у нас, а если все-таки решил попробовать себя в каком-то стартапе, то мог попробовать что-то еще и вернуться к нам, если ему вдруг там не понравится.

- Вы готовы обратно принимать?

- Да, но не всех, конечно. И мы с командой сейчас думаем, как сделать возвращение более простым. Не секрет, что при изменении обменного курса года два назад, специалисты, у которых есть возможностью зарабатывать в долларах, стали смотреть за границу. Скажу как человек, который вернулся из Америки в Россию: если вопрос только в деньгах, то там можно прижиться. Но если хочется двигать проекты самому, создавать новые продукты, отвечать за интересные задачи – надо возвращаться. Моя задача сделать все возможное, чтобы все мечты с точки зрения профессионального развития можно было реализовать внутри нашей группы, и сотрудникам не хотелось уезжать. И конечно, помочь людям, которые хотят вернуться, а таких есть и не единицы.

- Я недавно был на встрече, где обсуждалась тенденция давать сотрудникам долгосрочный отпуск на полгода или год.

- Когда я еще работала в Mars, там вводили такой отпуск, и сейчас это уже активная практика. За долгую карьеру в компании сотрудникам дают максимум 6 месяцев отпуска с сохранением за ними должности. Мне нравится эта идея. Я не думаю, что она для всех подходит и всем нужно ее использовать, но есть уникальные случаи, когда это вполне возможно. Особенно в индустрии интернета, когда все хотят сделать свой стартап. Неважно, программер ты, прогер — я еще не выучила весь сленг (смеется) — в общем, если ты гик, понятно, что твоя мечта — покорить и изменить мир.

- Значит возвращение и поддержка хороших сотрудников в компании — это самая большая проблема?

- Этот фокус существует у любой хорошей компании, правильных сотрудников всегда важно сохранять. Наверное, самый яркий вызов, который меня в том числе и привлек в компании — это форма нашей работы: кто-то ее называет аджайл, кто-то сетевая организация, кто-то созвездие брендов. Проекты находятся на разных стадиях: у одних активный рост, другие только начинают развиваться, третьи уже успешны. И вот как объединить их всех, сохранить целостность и синергию, но при этом убрать лишнюю бюрократичность — самый большой вопрос.

- И как вы интегрируете бизнесы в свою корпоративную культуру? Ведь Mail.Ru Group часто приобретает различные компании: совсем недавно слышал в новостях, что вы купили Delivery Club.

- Новые источники роста для нас сейчас очень важны, и при этом развивать текущие бизнесы тоже необходимо. И цель культуры компании, процессов и систем — реализовывать это как бизнес-инкубатор, который своим существованием гарантирует, что будет синергия, обмен опытом, «перекрестное опыление» с целью ускорения темпов роста и внедрения инноваций, повышения прибыльности. Например наши проекты «Деньги», «Поиск» помогают нашим же социальным сетям запустить новые сервисы, например, денежные переводы. Есть и много других таки успешных историй. Причем проекты присоединяются не только извне, но и вырастают изнутри как, например, «Юла» или «Тарантул». Наша задача — помочь им вырасти, решить различные вопросы. Словом, мы образуем созвездие брендов. В западной практике есть термин coopetition: когда мы понимаем, что нам лучше держаться вместе и противостоять конкурентам, но при этом внутри мы яркие бизнесы, которые объединены общими сервисами, и системами, и процессами, и практиками.
В западной практике есть термин coopetition: когда мы понимаем, что нам лучше держаться вместе и противостоять конкурентам, но при этом внутри мы отдельные яркие бизнесы, которые объединены общими сервисами, и системами, и процессами, и практиками.
- Если у человека есть возможность создать собственный проект, зачем ему приходить в Mail.Ru Group?

- Это наше отдельное направление, быть привлекательным инкубатором для стартапов. Во-первых, мы обеспечиваем доступ к экспертам. В нашей компании работают одни из лидеров технологической индустрии, и иметь доступ к ним, возможность общаться и получать советы, коучинг — немаловажно для проекта, особенно на начальной стадии. Во-вторых, у сервисов Mail.Ru Group самая большая мобильная аудитория. Больше 77 млн активных пользователей в месяц — я не знаю, кто еще может похвастаться таким трафиком. Я не говорю уже о десктопной аудитории и о базе всех пользователей. Мне кажется, это очень лакомый кусочек для любого интрнет-стартапа. В-третьих, маленьким стартапам не всегда легко получить качественную поддержку IT back-end сервисов, или юридическую поддержку, или налоговую, или финансовую, или HR. Mail.Ru Group предлагает такую помощь, но при этом не нарушает целостность проекта, сохраняет его корпоративную культуру.

- Ольга, вы пришли на топ-менеджерскую позицию в HR. Вы уже знаете задачи, которые стоят перед вами на ближайшие несколько лет?

- С точки зрения работодателя, который предлагает бизнес-инкубатор, задача— постоянно развивать процессы обучения и подбора, работу команд и руководителей, чтобы обеспечить среду, гарантирующую синергию и обмен опытом. Вторая задача — инвестировать в качество наших руководителей команд. Есть известное выражение: приходишь в компанию, уходишь от руководителя. Давайте посмотрим на типичного руководителя в интернет-индустрии: человек с техническим образованием сделал проект, и его продвинули координировать группу. Он по-прежнему хочет делать крутой продукт, войти в историю, поэтому занимается проектом. Но у него теперь команда, но он совсем не знает, а иногда не очень и хочет ее мотивировать, эффективно делегировать, развивать, обсуждать карьеру и так далее.

- Но руководители разные бывают.

- Я сейчас специально обобщаю. Иногда сотрудники уходят, потому что не построили отношения с руководителем, он не дал им возможность развиваться, не учитывает идеи и предложения, создает сложные ситуации в коллективе, не показывает перспективы роста, не хвалит за хорошо выполненные задачи. Поэтому мы продолжаем инвестировать в наших руководителей и хотим сделать лучшую школу для руководителей в России.

- Еще есть какие-нибудь задачи?

- Да. Третья цель связана с социальной ответственностью нашего бизнеса: развитием и подготовкой молодежи. Мы работаем с пятью вузами, около 4 000 студентов поступило к нам на программу за пять лет. Очень жесткий конкурс, как MBA: сложно поступить, сложно учиться, но если ты заканчиваешь — ты востребован везде, не только в Mail.Ru Group. У нас есть разные программы, 50 курсов.

- Вы учите программированию?

- Да, но готовим мы студентов комплексно. Мы прекрасно понимаем, что одних навыков программирования человеку, который уходит в новый мир профессий, недостаточно. Поэтому у нас много практики, проектов, командной работы, презентаций — всего, что нужно любому специалисту. И ребята, которые пришли к нам сначала на стажерскую программу, не задерживаются на первых уровнях позиций и очень хорошо растут.

- На стажерские программы к вам могут попасть только те, кто закончил ваши образовательные проекты?

- И да, и нет. Раньше мы были очень сфокусированы на работе с вузами, и сейчас продолжаем это делать, у нас очень хорошие результаты, но, например, в Mail.Ru Group недавно пришла компания GeekBrains, с которыми мы можем сделать охват намного шире. У нас есть мечта: готовить специалистов на всех уровнях экспертности, сделать обучение доступным в любой точке страны и мира, а также помочь с профориентацией в мире новых профессий любому школьнику. Хотя мы уже и так «опыляем» весь рынок и выпускаем профессионалов в области IT.

- В основном вы выращиваете сотрудников внутри компании? Или все же берете людей со стороны?

- У нас получается микс. На более высокие позиции мы растим изнутри и берем людей из других компаний. Но в некоторых областях очень важны свежие навыки и математические знания. Когда человек какое-то время не использовал эти навыки, свежесть уходит. Например, на те задачи, где используется машинное обучение и большие данные, мы берем выпускников. Кроме того, программисты со стажем не всегда открыты новому, в отличие от молодых.

- Можно сказать, что у вас в основном работает молодежь?

- Есть разные сотрудники, но средний возраст около 28-30 лет.

- Замечаете ли вы различия в управлении молодыми и более взрослыми сотрудниками?

- Мне кажется, разница между поколениями преувеличена. Конечно, надо молодежно выглядеть, быть энергичными, оборудовать пространство ярко и интересно, потому что у молодого поколения требования выше, чем у старшего. Но всем нужны хорошие условия труда, правильный руководитель, интересные задачи, возможности для карьерного роста, продуктивное общение.

- Вы говорили о том, что большое внимание уделяете обучению руководителей. Что вы делаете для выращивания звезд менеджмента у вас в компании?

- Наше развитие построено по принципу 10-20-70. 10% - это обучение, чтение книг, прохождение онлайн-материалов, лекции. Вторая часть — это обратная связь, наставничество, наблюдение за хорошими и плохими примерами. И 70% - это практика. Мы делаем фокус на кросс-проектное общение. Также, поскольку мы компания технологическая, внутри у нас все тоже очень мобильное и цифровое, и очень высокие требования к качеству всех внутренних процессов, в том числе и в обучении. Мы используем различные мессенджеры, блоги, конференции… Еще у нас есть пул внешних коучей и внутренних наставников, и это очень хорошо работает, потому что формат один на один, особенно в интернет-индустрии, очень комфортен. Обучение в группах чуть хуже идет. Очень популярен курс для руководителей по психологии, чтобы разобраться в человеческой природе и находить подход к любому сотруднику.

- Как вы считаете, ответственность за управление людьми больше лежит на менеджерах или на HR-отделе?

- Ответственность за управление людьми лежит на руководителе. Но в реальности обычно встречаются две крайности. В огромных компаниях с вертикальной интеграцией, где все очень специализировано, менеджеры видят, что HR нанимает, обучает, увольняет — и часто забывают об ответственности. А в стартапах наоборот, руководитель чувствует ответственность за все, и иногда HR даже сложно помочь. В общем, идеал найти непросто.

- Как вы ищете людей себе в команду?

- Мне повезло, у меня уже есть очень сильная команда. Они в хорошем смысле бойцы, которые очень хорошо понимают бизнес, настроены на клиента и придумывают быстрые классные решения.

Ответственность за управление людьми лежит на руководителе.
- И все же, если бы вам пришлось сейчас набирать новый коллектив, какие критерии для вас важны?

- Три самых главных фактора: глаза горят, фокус на клиента есть и желание придумывать и креативить просто не ограничено. И кроме того, мотивация, открытость новому, желание экспериментировать и сосредоточение на бизнес-задачах. Еще мне нравятся люди, которые умеют немножко посмеяться над собой. Жизнь, конечно, серьезная и важная штука — но самоирония и достоинство, по-моему, очень дружат и помогают справляться с любыми сложными ситуациями и высокой нагрузкой.

- Расскажите, какие новые технологии в HR вы используете?

- Разумеется, интернет-компания не может себе позволить быть не технологичной внутри. Когда я пришла, мне сразу установили приложение на телефон, через которое можно звонить, находить кого угодно, одобрять любые командировки, счета, заявки — вообще делать все, что хочешь. Интранет — тоже наша гордость. Там блоги по интересам, хобби и языкам программирования, технологиям и так далее, в которых люди активно обсуждают важные вопросы, список скидок, возможность подать объявление, идею и поучаствовать в тестировании нового продукта, возможность сказать спасибо, огромный список полезных рассылок, которые ты можешь настроить под себя, для общения пользуемся мессенджерами и социальными сетями, есть и фактически мини-LinkedIn, можно находить людей по определенным признакам и интересам.

- Ольга, вы верите, что скоро big data и искусственный интеллект будут настолько активны, что по одному клику можно будет моментально получить всю нужную информацию о человеке?

- Работая в интернет-компании, я точно верю, что это настанет (улыбается). Но пока в компании работают не роботы, а все-таки люди, то соискатели должны подходить культуре компании, команде и конкретным руководителям. Конечно, сейчас ускоряется и упрощается поиск и отбор нужных людей, оценки, интервью… Но финальное решение все равно будут принимать люди. Можно преодолеть все этапы, но потом что-то пойдет не так, и вы не договоритесь с руководителем. И никакая предиктивная аналитика не сможет этого предсказать.

Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/45431/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать