СЕРГЕЙ ПЕРШИН:

«Мы принципиально не платим выше рынка»
Работа в нефтегазовой отрасли обычно вызывает две совершенно разные ассоциации: месячные вахты в малопригодных для жизни регионах и отличная зарплата. Особенно, если это крупнейшая нефтесервисная компания с миллиардной выручкой. О том, насколько оправданны такие предположения, Сергей Першин рассказал в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».
СЕРГЕЙ ПЕРШИН

Вице-президент по персоналу по России и Центральной Азии Schlumberger
- Вы работали в разных странах: Бельгия, ОАЭ, Катар, Великобритания, США. И с июня 2016 года вы вице-президент по персоналу в России и Центральной Азии.

- Да, все верно.

- Расскажите, пожалуйста, что нужно сделать для того, чтобы получить такое большое количество международных позиций за такой короткий период времени?

- Наверное, это смесь удачи с упорством и постоянной работой. Ничего такого особенного не было. Наша компания не продвигает людей по карьерной лестнице, потому что у них есть какие-то связи. Все зависит от самого человека.

- Вы пришли в Schlumberger на обычную позицию в HR…

- На самую-самую маленькую должность. До Schlumberger я работал в журнале «Афиша». После окончания института я понял, что надо двигаться куда-то дальше. Случайно увидел вакансию в Schlumberger. И в 2006 году я пришел туда на должность администратора.

- Сергей, вы работали и в Европе, и в Африке, и в Америке. Есть ли какое-то принципиальное отличие российского HR-менеджмента?

- Поскольку я занимался разными вещами в разных местах, мне тяжело сравнивать их друг с другом. Но разница, конечно, есть — например, в законодательствах, которые накладывают свой отпечаток на HR. Сильнее всего заметны культурные различия.
- Можете привести конкретный пример?

- Мы очень серьезно относимся к гендерному балансу и стараемся принимать на работу как можно больше девушек. Раньше нефтянка традиционно считалась мужской отраслью, а сейчас для этого в целом нет причин: условия в большинстве стран вполне нормальные. Но на Ближнем Востоке все гораздо сложнее. Девушкам непросто, потому что они должны как-то соответственно одеваться, для них надо оборудовать отдельные изолированные комнаты.

- И все равно девушки там работают?

- Конечно, да. Но им тяжелее приспособиться. Все еще может усложнять отношение клиентов или других коллег, которые не понимают, зачем это нужно девушкам.

- А есть ли разница между тем, как, например, мотивируют или тренируют людей в Тюмени и в Катаре?

- В нашей компании абсолютно одинаковые практики, системы оценки и мотивации, вне зависимости от страны.

- То есть у регионов нет свободы принятия решений?

- Нет, из-за того, что у нас постоянно происходит международный обмен сотрудников, мы не можем делать разные тренинги в каждой стране. Программа совершенно одинаковая во всем мире, она отличается только по направлению бизнеса. Например, в Тюмени есть уникальный тренинг-центр, в котором мы можем обучать кого угодно, хоть из Латинской Америки, хоть из Китая. И точно также наши российские специалисты могут учиться где-то еще.

- Чем так уникален тренинг-центр в Тюмени?

- Буквально всем! Он огромный: пять настоящих скважин и буровая вышка, на которых могут учиться одновременно 300 студентов, перегон для тренировки безопасного вождения, общежитие, спортивный зал, столовая…

- Маленький город.

- Фактически да. И там тренируются не только наши сотрудники, но и клиентские.

- Впечатляет! Сергей, некоторое время назад наблюдался тренд, когда очень много иностранных сотрудников приезжало работать в Россию. В последнее время наоборот, начинается отток экспатов и замена их на российских специалистов. Замечаете ли вы такую тенденцию в нефтяной сфере?

- Не могу сказать, что это отток… Конечно, количество иностранцев уменьшилось, но не так, как в других компаниях. Мы всегда переводили большое количество людей по миру. И российские специалисты уезжали работать за границу, и иностранные граждане приезжали к нам. Это дает людям возможность развиваться, изучать новую культуру и новые рабочие практики. А компания, в свою очередь, перемещает экспертизу и опыт в разных направлениях и обогащает локации новыми знаниями. Однако мы стараемся принимать на работу местных сотрудников — практически везде, кроме, может, нескольких стран, где образование совсем далеко от идеала.

- Я всегда думал, что в вашей сфере часто наблюдается разрыв поколений, когда есть либо очень взрослые специалисты, либо молодые.

- Может быть, я буду слишком оптимистичен, но у нас нет такой проблемы. Мы никогда не перестаем нанимать молодых специалистов, особенно инженеров, даже в кризисные годы. Причем, сотрудники со стороны к нам приходят лишь тогда, когда у нас начинается какой-то новый бизнес. Практически весь менеджмент у нас доморощенный, пришедший со студенческой скамьи. И сегодня процесс общения с университетами у нас идет в полную силу.

- То есть, в основном вы принимаете на работу выпускников?

- Да. Мы берем лучших студентов из лучших университетов, которые проходят достаточно жесткий отбор.

- И как вы их находите?

- Schlumberger заключает партнерские отношения с университетами по всему миру и получает доступ к лучшим кадрам. Мы делаем совместные проекты и лаборатории, наши сотрудники читают лекции и рассказывают о практической работе.

- Вы можете сравнить качество образования российских и зарубежных технических вузов?

- У нас одинаковый процесс приема во всех странах. Поэтому уже тот факт, что российские студенты проходят успешно, говорит о том, что наше образование достаточно хорошее.

- Как проходит процесс отбора?

- Сначала мы выбираем резюме или находим студентов на выставках. Далее следует несколько этапов интервью. И в финале будущие специалисты приходят в офис и проводят там целый день, беседуя не только с HR, но и с бизнесом. В настоящее время подходы к рекрутингу меняются достаточно сильно. Допустим, если 20 лет назад можно было показать студенту грязный комбинезон и забросить его на месяц работать в тундре вахтовым методом за большие деньги — то сейчас это становится менее привлекательным.

Если 20 лет назад можно было показать студенту грязный комбинезон и забросить его на месяц работать в тундре вахтовым методом за большие деньги — то сейчас это становится менее привлекательным.
- Действительно, 30 дней жить в тундре, без особенных благ цивилизации, максимум — будочка с телевизором… Как вы мотивируете молодых ребят приходить на такие позиции?

- Мы пытаемся донести идею, что это необходимый период, который все должны пройти. Молодые инженеры работают в таких условиях максимум пять лет, до первого менеджерского уровня.

- Я знаю нескольких людей, которые уже много лет работают вахтовым методом в нефтяной отрасли, и им это нравится.

- Безусловно, некоторые сотрудники говорят: «Окей, я три года поработаю так — и все». А в итоге решают, что им не нужна офисная работа. Когда ты работаешь вахтовым методом, стиль жизни меняется.

- Если брать вашу зону ответственности: Россию и Центральную Азию — ждут ли вас в следующем году какие-то перемены или все HR-процессы стабильны?

- Ну, наша стабильность — это перемены в компании. Например, недавно была запущена огромная программа трансформации Schlumberger. Мы поставили новые задачи, которые компания должна достичь к 2020 году. Они очень амбициозные. Например, повышение продуктивности сотрудников на 20%…

- И как вы планируете это сделать?

- Первая реакция наших сотрудников: надо на 20% больше работать и 20% людей сократить. Но идея совсем не в этом. Мы внедряем multi-skilling — это обучение сотрудников работе из другого сегмента или направления бизнеса. Это не значит, что люди совсем переквалифицируются. Но, допустим, если одна из бригад приезжает на месторождение и несколько дней фактически ничего не делает — она может потратить свое время на другую работу. И следующей бригаде уже не надо будет ехать из другого направления бизнеса. Так экономится время в дороге и безопасность…

- Безопасность?

- Да. Нефтяная отрасль вообще довольно безопасна, но самый опасный процесс, где случаются травмы, аварии и прочие неприятности — это переезды или перевоз оборудования с базы на вышку или между вышками. Наши водители хорошо обучены, у всех есть сертификаты — но ведь есть и другие участники дорожного движения.
- Так, а чем еще полезен multi-skilling?

- Проблема в том, что на некоторых локациях специалисты перерабатывают. А когда нам не нужно возить еще одну бригаду, мы даем сотрудникам возможность отдохнуть. Кроме того, людям всегда интересно что-то новое, им нравится изучать не только свой сегмент. А еще, когда они делают другую работу, у них немного повышается компенсация.

- Что еще интересного вы делаете с точки зрения HR?

- Сейчас большое внимание уделяется новой IT-платформе, которая будет базироваться на SAP и объединять практически все наши системы. У нас их буквально сотни, но большая часть работает сама по себе. Задача в том, чтобы объединить их в одну систему, где финансы смогут общаться с HR-данными, статистическими данными и так далее. Это поможет планировать операции гораздо более эффективно.

- Сколько лет у вас заложено на внедрение и реализацию такого проекта?

- Я думаю, все уже должно работать к концу 2017 года. Но это, конечно, огромный проект. Представьте: каждая локация в 80 странах мира должна работать в этой системе.

- И вы верите, что такое действительно возможно? Ведь каждый год появляется огромное количество инструментов, которые трудно будет каждый раз внедрять в это «единое окно»…

- Загадывать на десять лет вперед в IT сложно, но сейчас в пилотном режиме у нас все работает. По крайней мере, в HR я достаточно оптимистичен.

- Есть мнение, что нефтяные компании обычно платят выше рынка. Это так?

- Все зависит от того, какую работу делает человек. Оплата нефтяного специалиста, программиста и рекрутера совершенно разная. Мы не платим выше рынка принципиально, и никогда не будем платить. Взамен этого мы можем предложить достаточно много других карьерных возможностей.
Мы не платим выше рынка принципиально, и никогда не будем платить. Взамен этого мы можем предложить достаточно много других карьерных возможностей.
- У ваших сотрудников есть какая-то мотивационная программа? Возьмем инженеров…

- Фактически все в руках человека. Каждый, кто поступает к нам на работу, точно знает, что надо сделать в течение следующих трех-четырех лет. Это называется Fix Step Program: проходишь определенные тренинги — и повышаешь зарплату. В конце защищается проект, который позволяет пройти на первую менеджерскую ступень. Затем проводится формальная беседа между менеджером, сотрудником и HR о том, что человек хочет делать дальше, как он видит себя в компании, каких достиг результатов. И главное, компания дает фидбэк. На основе этого собеседования составляется план по развитию сотрудника.

- То есть, мотивация очень индивидуальна?

- Да. Универсального рецепта для всех сотрудников не может быть в принципе. Кому-то менеджмент не интересен, и он хочет продолжать заниматься техническими вопросами — для таких сотрудников есть отдельное направление. Также у нас практикуется переход из инженерной специальности в HR или маркетинг.

- На ваш взгляд, как HR будет меняться в будущем?

- В основном, я думаю, меняется система. Развитие IT-инструментов и программ двигается вперед колоссальными темпами. Представить себе помбура с IPad десять лет назад было очень сложно. Сейчас это уже нормально. Часть трансформации Schlumberger, о которой я говорил — это система, позволяющая заказывать оборудование непосредственно с вышки и даже подписывать контракты через программу CRM. Пока этого нет, но мы планируем внедрить такую систему до 2019 года.

- Сергей, что вы можете посоветовать небольшим компаниям, которые хотят стать успешными международными корпорациями и быть стабильными на рынке?

- Надо работать с интересом и помогать компании развивать бизнес. Я думаю, что этого достаточно, чтобы быть успешным.

- А людям, которые хотели бы построить в сфере HR такую же блестящую карьеру, как и вы?

- Абсолютно то же самое. Это достижение результатов, желание работать, проявлять интерес к каким-то вещам, которые находятся вне обычной компетенции HR, и делать больше, чем требуется по должностной инструкции.

Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/44863/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать