ВАСИЛИЙ НОМОКОНОВ:

«Мне одинаково нравилось и работать физиком, и управлять людьми»
Сфера HR довольно универсальна: чтобы работать с людьми в компании, не обязательно заканчивать специальные факультеты. Наш герой, исполнительный директор компании «Сибур» Василий Номоконов — кандидат физико-математических наук и бывший научный сотрудник CERN. О том, как работа на Большом адронном коллайдере помогает управлять инженерами на нефтехимическом производстве, он рассказал в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале «Медиаметрикс».
ВАСИЛИЙ НОМОКОНОВ

Член правления и исполнительный директор ООО «Сибур»
- Василий, вы работали на Большом адронном коллайдере в Швейцарии, затем были консультантом в McKinsey и в 2005 году пришли в компанию «Сибур»...

- Большой адронный коллайдер тогда только начинал строиться. Уже существовал тот тоннель, где был предыдущий ускоритель, и как раз когда я уезжал из Женевы обратно в Москву — это был конец 1999 года — началась стройка нового коллайдера.

- Расскажите, пожалуйста, что это такое.

- Коллайдер ускоряет адроны. Чтобы было проще, приведу яркое сравнение. Представьте метро окружностью 27 километров, которое располагается под землей, на глубине около 200 метров, между Швейцарией и Францией. Как и в обычном метро, там есть шахты — только со скоростными лифтами. И есть «станции метро» - точки пересечения, где два пучка протонов сталкиваются и трансформируются в огромное количество частиц, которые разлетаются в разные стороны. И работа физиков заключается в том, чтобы построить огромный, очень дорогой детектор, который регистрирует каждое событие, собирает колоссальное количество информации, передает ее в компьютерную сеть, соединенную из нескольких сотен вычислительных центров, и обрабатывает получившиеся данные.

- Зачем нужен коллайдер, в чем его ценность?

- Это передний край науки, который помогает нам понять, как устроена Вселенная. Физики обычно приводят пример с изобретением электричества: сначала было не понятно, как его использовать, а сегодня без него мы не можем представить свою жизнь. В послевоенные годы физика развивалась очень бурно, и новые частицы открывались сотнями или даже тысячами. Для доказательства одной из теорий оставалось найти еще три вида частиц. В восьмидесятые годы на одном из ускорителей в CERN успешно нашли два бозона. И последнюю частицу — бозон Хиггса — нашли как раз с помощью нового Большого адронного коллайдера. Теперь нужная часть теоремы доказана, и это триумф всей физики.

- Очень любопытно узнать, как вы попали из физики в McKinsey. Ведь обычно люди приходят туда после бизнес-школ...

- В то время McKinsey решила набрать какой-то процент сотрудников и с другим бэкграундом. Зная о том, что в CERN много людей, которые вот-вот защитят Ph.D, они приехали в Женеву и сделали большую презентацию. Очень хорошо помню тот день: я сразу загорелся этой идеей. Меня привлекла возможность как-то изменить карьерную траекторию и вернуться в Россию. С тех пор я ни разу не пожалел о своем решении. McKinsey стала для меня очень хорошей школой и незабываемым опытом.

- А как вы оказались в компании «Сибур»?

- Некоторые из моих бывших коллег перешли в «Сибур» и рассказывали про свою команду. Мне было очень важно, что компания постулировала систему ценностей, которая внутренне была мне очень близка, поэтому я недолго думая поменял место работы.

- Какие именно ценности привлекли вас?

- Постоянное самосовершенствование, желание построить очень хорошую, даже великую компанию и не останавливаться на достигнутом, тотальная нетерпимость к коррупции и ориентация на развитие людей.

- Что сложнее: заниматься ядерной физикой или управлять людьми?

- Не могу дать однозначного ответа. Везде есть свои подводные камни. Я думаю, все зависит от склонностей: кто-то больше тянется к науке, кто-то к менеджменту. Мне нравилось и то, и другое.

- И все же, HR-вопросы не кажутся вам элементарными после того, чем вы занимались в Женеве?

- Люди, далекие от современной массовой науки, не совсем понимают, о чем идет речь. Научные статьи сегодня содержат по 2 000 авторов. То есть вы открываете научный журнал и долго листаете испещренные фамилиями страницы, чтобы добраться до первого абзаца. Современная наука — это машина, корпорация, у каждого из солдат которой есть свой маневр. Образ современного ученого бесконечно далек от образа сумасшедшего профессора из фильма «Назад в будущее». Так что все не так тяжело, как вам кажется. Ученые чаще всего занимаются сложными темами, но в достаточно узких областях. А HR очень многогранен. Есть процессы, которые нужно разложить по шагам — это, может, и скучно, но необходимо. Но основная работа происходит с живыми людьми, с которыми нужно поговорить, понять их проблематику, управлять их карьерами… Поэтому я не возьмусь сказать, что физика гораздо сложнее, чем HR.
Я не возьмусь сказать, что физика гораздо сложнее, чем HR.
- Как такой необычный опыт помогает вам в сегодняшней работе?

- Во-первых, CERN научил меня работать со стрессами и дедлайнами: порой работа у физика немного похожа на запуск ракеты. Во-вторых, в CERN трудятся люди из разных стран, с разным менталитетом, разных религий, с разной скоростью мышления. Надо было принять тот факт, что все люди абсолютно разные — и это нормально. И в-третьих, это место заслуженно воспринималось всеми как передний край науки, поэтому исследовательские центры старались посылать туда лучших людей. А общение с качественными людьми задает планку и многому учит.

- Василий, как долго вы отвечаете за функцию HR в «Сибуре»?

- С марта этого года.

- А чем вы занимались до этого?

- Я пришел в «Сибур», чтобы организовать маленький проектный офис по оптимизации производства. К тому моменту в стране уже возник спрос на подобные проекты: многие собственники понимали, что они могут получить больше прибыли от своих активов, если правильнее организуют процесс.

- Какие сейчас стоят перед вами стратегические задачи по HR, над которыми вы будете работать в ближайшие несколько лет?

- Наша организация должна сфокусироваться на развитии людей. Функция HR дает для этого инструменты, но ничто не заменит живого общения сотрудника со своим наставником и руководителем. Основное развитие происходит не когда человек сидит за партой и слушает даже очень интересный тренинг, а когда ему поручают на работе что-то важное, дают новую должность (часто это горизонтальные ротации), чтобы он обрел новый опыт. Мы искренне верим, что человек развивается только тогда, когда попадает в зону дискомфорта. Если сотрудник уже все знает и умеет на своей рабочей позиции — он перестает развиваться. Да, он может быть абсолютно полезен для роста прибыли компании, но у него самого нет роста.

Мы искренне верим, что человек развивается только тогда, когда попадает в зону дискомфорта.
- Это очень важно.

- Несомненно. Другой челлендж связан с бизнес-развитием компании. Акционеры «Сибура» реинвестируют большую часть прибыли, и мы с большой скоростью обновляем свои мощности. Сейчас у нас есть огромная стройка в Тобольске, которая к 2020 году удвоит размер нашей компании. И поскольку там будет использоваться новейшее оборудование, одна из долгосрочных задач — обеспечить этот комплекс компетентным персоналом, обладающим всеми полезными навыками. Кроме того, нам необходимо окончательно оптимизировать большое количество внутренних процессов, которые позволят «Сибуру» быстрее развиваться и внедрять новые решения.

- На ваш взгляд, большая часть ответственности за управление людьми лежит на руководителе или HR-департаменте?

- На обоих, безусловно. Функция HR – создавать инструменты, процессы и набирать нужных людей. Он не сможет сделать это без руководителя, который должен сказать, кто ему нужен. Но с другой стороны, если руководитель скажет: «Хочу идеального сотрудника», работа HR — объяснить, что бывает на рынке и на какие компромиссы придется пойти. Если HR не создаст корпоративный университет, то руководителю некуда будет отправить своего сотрудника. С другой стороны, если руководитель будет бояться, что отправленный в корпоративный университет сотрудник слишком быстро вырастет и его подсидит, тогда создание системы HR ничему не поможет. Так что это дорога с двусторонним движением, и одно без другого совсем не работает.
- В современном мире очень модно работать в передовых, инновационных компаниях сферы IT. Неужели кто-то до сих пор хочет идти на химическое производство?

- Кто-то же у нас работает. Посмотрите, как много всего вокруг сделано из пластика — значит кто-то это произвел. Давайте начнем с того, что такое работа на химзаводе. Современный оператор на заводе, построенном в последние 20 лет, мало отличается от айтишника. Он сидит с мышью перед монитором в операторной и управляет автоматизированным технологическим процессом. Конечно, это не значит, что совсем исключен ручной труд или больше не надо делать обходы по этажеркам. Но это все-таки небо и земля по сравнению с тем, что было.


- Тем не менее, сегодня это не самая модная профессия.

- Наше общество не стимулирует пропаганду производственников — химиков или металлургов. Когда стране были нужны летчики, то все бравые молодые герои фильмов были летчики, и их любили красивые девушки. Потом стране нужны были физики — и все герои стали физиками, появился фильм «Девять дней одного года». Сейчас основные герои уж точно не операторы химических производств…

- Скорее миллионеры или бандиты.

- Да кто угодно, только не рабочие. И все же, спрос на профессию есть. Конечно, в Москве или Петербурге трудно заманить на производство кого-то из уже сформировавшейся среды. А вот в других уголках России это вполне престижная профессия. Существуют моногорода, в которых есть большое предприятие и не так много других рабочих мест. Ну и чем больше люди узнают про «Сибур», тем больше мы видим желания присоединиться к нашей компании. Ведь дело не только в профессии нефтехимика или металлурга.

- И студенты к вам тоже идут?

- Безусловно. Практически в каждой области страны есть технический университет, во многих готовят нефтехимиков. Мы создаем на нужных кафедрах собственные программы, чтобы студенты приходили к нам как можно более готовыми и сразу начинали работать.

- А кого вы берете на работу более охотно: вчерашних студентов или взрослых инженеров со стороны?

- Прием есть на всех уровнях. Студентов мы берем всегда по той простой причине, что люди уходят на пенсию и кто-то должен приходить им на замену. Другой момент, что мы, как правило, хотим развивать своих людей: это создает мотивацию. Но когда мы не можем найти кандидата внутри, а он нам срочно нужен для выполнения какой-то задачи — то да, мы берем со стороны уже готового человека, который быстро станет эффективным на этой позиции.

- То есть вы даете сотрудникам широкие возможности для роста?

- Конечно. Главная задача для развития инженеров — это дать кругозор. Очень важно, что наша карьерная траектория не замыкается внутри завода. Мы приложили огромные усилия к тому, чтобы сделать «Сибур» единым — а не набором заводов со своей корпоративной культурой. Любой растущий инженер, если он делает успешную карьеру, наверняка может поработать в нескольких регионах, в корпоративном центре, в другой функции перед тем, как сделать следующий вертикальный шаг в своей карьере. Мне кажется, люди начинают это ценить.
- Вы отвечаете в компании не только за HR, но и за IT. Что нового вы делаете с точки зрения технологий?

- Во-первых, это автоматизация процессов. Например, сотрудники могут высказывать свое мнение, ставить кому-то оценки, посмотреть свою зарплату и понять, как она устроена, почему такая премия и так далее…

- Это какая-то особенная система?

- Да. Причем у нас автоматизированы не все рабочие места, например, у ремонтников, как правило, нет компьютера. Поэтому мы ставим специальные устройства, похожие на банкоматы или терминалы оплаты мобильной связи, где можно приложить пропуск и все узнать, или заказать справки в отделе кадров, или что-нибудь еще…

- Здорово. Эта система нацелена на большинство сотрудников компании. А существует что-нибудь конкретно для HR?

- Сейчас мы внедряем SAP, но были какие-то системы, которые уже работали раньше, и мы не стали их переделывать — например, босс-кадровик. Хотя возможно мы когда-нибудь придем к единой системе, в которой будет работать весь HR. Кроме того, мы понимаем, что неизбежно приходят поколения Y и Z – а компании тяжелой промышленности имеют репутацию ретроградных и неповоротливых. Так что мы хотим себя максимально перепозиционировать, начиная с того, как выглядят наши офисы, и заканчивая разнообразными IT-программами. Мы собрали специальную команду, которая думает, какие мобильные приложения нужно разработать…

- Для сотрудников?

- Да. И часть связанных с HR вещей будет как раз выведена туда. Мы еще не знаем, сделаем ли мы это прямо сейчас или немного подождем. Но, например, уже есть дизайн мобильного приложения «Вливайся» для новых сотрудников. С его помощью можно будет узнавать полезную информацию по компании, которая необходима новичкам в несколько первых месяцев работы: кто где находится, что и как надо делать и так далее.

- А есть что-нибудь совсем футуристическое?

- Консультанты, конечно, рассказывают, что скоро big data придет и в HR тоже, будет собирать информацию о сотрудниках и подсказывать, как их лучше развивать. Частично это уже есть — системы измерений по компетенциям, MBTI, которые помогают определить тип личности человека и узнать, что для него лучше. Но обещают совсем чудеса. Мы будем с нетерпением следить за развитием этих технологий.

- Но вы верите в то, что в какой-то момент все эти чудеса станут реальностью и big data будет вам сразу говорить, какого кандидата взять и что с ним будет через 10 лет?

- Говоря языком бывшего физика: иногда объект меняется быстрее, чем его измерение. То есть мы, конечно, можем собрать про человека все данные, но мне почему-то кажется, что у этих систем есть определенный предел. Все-таки человек, его психология и поведение — более сложная субстанция, чем можно вот так алгоритмически описать. Вот мы приставим его к какому-то другому человеку или поставим в другую ситуацию, и его траектория изменится, о чем машина еще позавчера и не подозревала.
- Мне интересно, как вы подбираете себе команду. Есть какие-то определенные вопросы, которые вы задаете всем кандидатам на собеседовании?

- Таких серебрянопульных вопросов, наверное, нет… Когда мы нанимаем сотрудника со стороны, мы всегда смотрим на его профессиональные компетенции, проверяем их на кейс-интервью. У нас есть вербально-числовой тест и определенный порог, ниже которого мы кандидатуры даже не рассматриваем. Обязательно пытаемся оценить мотивацию человека, зачем он хочет у нас работать. Если он пришел, потому что здесь у него зарплата будет выше — это не интересно. Также нам очень важно, чтобы кандидат разделял нашу систему ценностей, которую мы с таким трудом и терпением выстраиваем. Но все-таки главным фактором является предыдущая карьера. Если человек был успешен где-то в чем-то — с большой долей вероятности он будет успешен и дальше. А если он рассказывает, что на первой работе был начальник дурак, на второй он часто болел, на третьей просто не повезло и фирма разорилась — то скорее всего, ему и тут не повезет.

- Есть мнение, что иногда поражение ценится больше, чем успехи, если превратить его в полезный опыт.

- Философский вопрос. Все-таки мы исходим из того, что большинство работодателей дает сотрудникам посильные задачи. Никто не заставляет их искать черную кошку в черной комнате. Просто кто-то справляется, а кто-то нет.

- Василий, какие советы вы можете дать начинающим компаниям, чтобы вырасти и стать успешными в бизнесе и в управлении персоналом?

- Никогда не унывать, постоянно самосовершенствоваться и всегда учиться. Это главные принципы, которые мы пытаемся претворять в жизнь.

Полная версия интервью на «Медиаметрикс» (http://radio.mediametrics.ru/HR_Business/44993/)
comments powered by HyperComments
Это может вас заинтересовать