Арик Ахвердян, VCV CEO и Саша Левицкая, VCV Head of Marketing and Growth
Неожиданные методы найма в стартап. Опыт VCV {Интервью}
90% стартапов, по статистике, не достигают успеха. Высокие риски, сжатые сроки, витиеватые требования — это то, с чем приходится справляться не только рекрутеру, но и фаундеру. Поэтому мы в g-mate позвали Арика Ахвердяна и Сашу Левицкую, которые вместе прошли этот путь во время развития VCV — крутой калифорнийской платформы для автоматизации рекрутмента. Арик, основатель стартапа, до этого 15 лет занимался HR-tech проектами, а Саша прошла путь от рекрутера до директора по маркетингу.
Неожиданные методы найма в стартап. Опыт VCV {Интервью}
90% стартапов, по статистике, не достигают успеха. Высокие риски, сжатые сроки, витиеватые требования — это то, с чем приходится справляться не только рекрутеру, но и фаундеру. Поэтому мы в g-mate позвали Арика Ахвердяна и Сашу Левицкую, которые вместе прошли этот путь во время развития VCV — крутой калифорнийской платформы для автоматизации рекрутмента. Арик, основатель стартапа, до этого 15 лет занимался HR-tech проектами, а Саша прошла путь от рекрутера до директора по маркетингу.
Поговорили о:
- Найме с помощью видеоинтервью
- Методе рекрутинга «поход с другом в бар»
- Принципах проверки софт скиллов
- Сложностях в масштабировании процессов на команду в 400+ человек
- Том, как помочь новым сотрудникам полюбить компанию и команду
А у нас — выжимка лучшего:
— Расскажите в двух словах, как вообще построен наем в VCV? В чем его особенности?
Арик: когда я начинал, я понял, что хочу маленькую команду, но максимально теплую, классную, с собственным мощным брендом. Я выработал для себя такой критерий найма: когда общаюсь с кандидатом, задаю себе вопрос, хотел бы пойти с ним вечером в бар и о чем-то поболтать? Если передо мной профессиональный сотрудник, и при этом с ним приятно и просто говорить, то это — хороший будущий член команды. Если человек опытный, но вне работы с ним общаться не хочется, значит, стать незаменимой частью команды в будущем он не сможет.
Это простой критерий, но он работает. На протяжении всех 15 лет найма он оказался самым эффективным. Всегда, когда я шел на сделку с собой и думал «ладно, не стоит придираться к своим ощущениям, сроки горят», потом обжигался.
Такие требования у меня даже для разработчиков. Поэтому команда в стартапе у нас до сих пор небольшая. Но очень дружная и эффективная.
Тогда не было ни g-mate, ни других сервисов по подбору персонала, поэтому мы обратились в агентство. Саша как раз была одним из рекрутеров, которая находила нам кандидатов. Оказалась самой успешной — мы взяли ее в штат.
Саша: Да, VCV тогда были моим самым странным клиентом. Присылаешь Арику адекватных разработчиков — и вдруг оказывается, что они не подходят.
Когда мы начинали работать, до оптимизации, было 5–6 этапов. Бедные кандидаты:
В итоге, как правило, на одном из этапов кандидаты отваливались. Когда понимали, сколько раз будут их проверять. Мы стали укорачивать путь, и в целом у нас сейчас не больше двух этапов. Просто к каждому этапу с нашей стороны подключается несколько людей. И всегда одним из этапов теперь является запись видеоинтервью. По нему можно очень хорошо составить представление о том, что за человек перед тобой, и, условно говоря, готов ли ты пойти с ним вечером в бар.
А каждый технический специалист, проверяющий знания, смотрит это интервью тогда, когда ему удобно. Потом остается только задать те вопросы, которые у тебя остаются, при личном общении.
«Продавать» это разработчикам поначалу было сложно, это казалось странным. Но в итоге оказалось, что они записываются без проблем, если объяснить, почему это важно. Нам записывают отклики на все должности, от менеджеров до программистов и тестировщиков.
— Получается, вы сократили этапы найма, но на качество сотрудников это не повлияло?
Саша: Качество даже улучшилось. Дело в том, что мы перестали терять хороших кандидатов. Раньше они не доживали, им очень быстро делали другие офферы. Сейчас мы можем нанять интересного нам сотрудника быстрее.
— В нашем сообществе часто говорят о софт и хард скиллах. Но «сидеть в баре» — это что-то новое. Как можно оцифровать такой концепт? Как на него проверять?
Саша: Здесь очень важно, чтобы рекрутер был напрямую связан с заказчиком. Максимально его понимал. Арик, например, мне рассказывал, почему тот или иной кандидат не подошел. И я перенимала его восприятие.
— Это тот самый метод вуду-хайринга из замечательной книжки «Who: A Method for Hiring»? Когда наем происходит на основе каких-то незафиксированных критериев, «по ощущениям»?
Арик: Я общаюсь с очень многими предпринимателями, в том числе супер успешными. И всегда спрашиваю их, как они нанимают, в чем их секрет и были ли ошибки. Даже великая Елена Новикова, основательница АНКОР, обучившая половину HR-рынка России, сказала мне, что у нее бывали ошибки. Даже после трех десятков лет отбора кандидатов! И все, с кем я общался, даже самые опытные предприниматели, говорят, что они допускают ошибки.
Поэтому первое, что важно понять: оцифровать все скиллы невозможно. Ошибки будут всегда. Вопрос только в том, как их снизить, и какие факторы ставить в приоритет.
Мы проверили: за 3 минуты просмотра видео с кандидатом руководитель понимает, хочется ли ему с ним работать. Считывает невербальные сигналы, те самые софт скиллы, эмоциональный фон.
Саша: Арик, например, часто спрашивает кандидатов, о чем они мечтают. Ответ показывает нам масштабы, которыми мыслит человек. Мы поставили этот вопрос на видеоинтервью для кандидатов в Америке, люди там были в восторге от того, насколько это необычный подход. Прямо на камеру сидели и думали, о чем бы рассказать. Потом рассказывали о нас знакомым, это было классно.
— Внутренний рекрутер в стартапе — он вообще должен «продавать» кандидатов? Говорить основателю, что давай вот этого возьмем, он точно подойдет!
Саша: Я знаю про себя, что склонна продавать кандидатов. Но я для себя поняла, что чем больше это делаю, тем с большей настороженностью Арик к этому относится. То есть, в долгосрочной перспективе это все равно не работает. Тогда зачем начинать?
Теперь я знаю, что лучше заранее не хвалить кандидата, это проверено опытом.
Арик: Да, и хочу напомнить, что рекрутеру очень важна обратная связь. Несколько простых слов, которые дают понять, почему этот «идеальный со всех сторон» кандидат все-таки не подошел. Это уже со своей стороны должен стараться руководитель. Мой совет рекрутерам — не бояться спрашивать и выяснять. Вытаскивайте фидбек, чтобы потом подбирать еще лучше.
— Как найти баланс между тем, чтобы человек понравился, и тем, чтобы чересчур долго его не искать? Ведь найти человека, подходящего на 100%, получается не всегда.
Арик: Обычно это выглядит так. Я хочу звезду за минимальные деньги. «Канарейку за копейку». И Саша меня убеждает, что то, что я хочу, стоит в разы дороже.
Саша: Меня часто спрашивают кандидаты: «Как долго вы готовы держать вакансию открытой?». Для нас вопрос так не стоит. Я им отвечаю, что пока не найдем того, кто нам нужен, не закроем вакансию. Лучше мы привлечем подрядчика или сотрудника на парт-тайм, но продолжим искать для себя топового кандидата.
— Для команды какого размера это работает? Ведь на каком-то этапе нужно будет процесс масштабировать? Реально ли так подбирать команды в, скажем, 400–500 человек?
Арик: Наш подход — маленькая, но классная команда. В большой команде эта теплая энергия теряется. Фаундеру реально держать эту связь где-то до 50–70 человек. Когда ты каждого хотя бы знаешь в лицо и по имени. Дальше — уже другая ситуация. Атмосферу маленького стартапа там не удержать. Стратегия набора «пойти вечером в бар» тогда уже не работает.
Сейчас нас 40 человек, и на этом объеме держать планку по софт скиллам и лично собеседовать каждого сотрудника еще можно. Для более крупных команд я бы рекомендовал использовать систему, когда интервью проводят 4–5 человек, и все единогласно должны проголосовать за кандидата. Так можно продолжать держать планку.
— А на корпоративах — что вы делаете, если не секрет?
Саша: Мы готовим вместе. Ходим на кулинарные мастер-классы.
— Найти «звезду» — это только полдела. Что делать, чтобы классные сотрудники с вами остались?
Арик: Могу поделиться одним из наших секретов. Какой самый волнительный день у человека, которого приняли на работу? Это день перед первым рабочим днем. Он переживает, как его примут, сможет ли он справиться с загрузкой, кто будет в команде и так далее. Поэтому мы начинаем поддерживать нового сотрудника еще до первого рабочего дня.
Мы записали видеоинтервью со всей командой. Чем каждый из них занимается, чем увлекается, ряд прикольных вопросов. Перед первым выходом на работу мы кидаем новому сотруднику ссылочку на это интервью. И он сразу понимает, с кем может подружиться. Он может посмотреть на всех своих завтрашних коллег. И чувствует общую атмосферу.
Это имело нереальнейший крутой эффект. Во-первых, у человека есть время посмотреть (потому что он еще не вышел на работу). Во-вторых, ему интересно, кто его там завтра будет встречать. В-третьих, у него появляется море тем для разговоров («О, ты играешь в футбол? Я тоже играю в футбол!»). У него складывается картина того, какие у него коллеги.
Отдельно мы записываем и нового сотрудника. И в первый день его работы вместе с сообщением о том, что к нам кто-то присоединился, мы прикладываем ссылку на видеоинтервью. Они сразу же могут познакомиться со своим новым коллегой, найти что-то общее.
Мы делали много другого. Скажем, использовали стандартную в американских стартапах практику: давали buddy. Друга в компании, приставленного к каждому сотруднику, который помогал его интегрировать. Но вот этот элемент с видеоинтервью — он дал самый большой результат.
— Что вы делали на последнем кулинариуме? Вы в оффлайне, в онлайне? И как это можно организовать у себя?
Саша: Мы собрались оффлайн. Команда не очень большая, 50 человек, и многие находятся в Москве, поэтому организовать такую совместную готовку — не очень сложно. Находим место, подключаем стрим, связываемся с другими коллегами. Если можете проводить такие мини-корпоративы оффлайн — горячо рекомендую. Мы очень соскучились друг по другу, и вот наконец-то увиделись!
Арик: когда я начинал, я понял, что хочу маленькую команду, но максимально теплую, классную, с собственным мощным брендом. Я выработал для себя такой критерий найма: когда общаюсь с кандидатом, задаю себе вопрос, хотел бы пойти с ним вечером в бар и о чем-то поболтать? Если передо мной профессиональный сотрудник, и при этом с ним приятно и просто говорить, то это — хороший будущий член команды. Если человек опытный, но вне работы с ним общаться не хочется, значит, стать незаменимой частью команды в будущем он не сможет.
Это простой критерий, но он работает. На протяжении всех 15 лет найма он оказался самым эффективным. Всегда, когда я шел на сделку с собой и думал «ладно, не стоит придираться к своим ощущениям, сроки горят», потом обжигался.
Такие требования у меня даже для разработчиков. Поэтому команда в стартапе у нас до сих пор небольшая. Но очень дружная и эффективная.
Тогда не было ни g-mate, ни других сервисов по подбору персонала, поэтому мы обратились в агентство. Саша как раз была одним из рекрутеров, которая находила нам кандидатов. Оказалась самой успешной — мы взяли ее в штат.
Саша: Да, VCV тогда были моим самым странным клиентом. Присылаешь Арику адекватных разработчиков — и вдруг оказывается, что они не подходят.
Когда мы начинали работать, до оптимизации, было 5–6 этапов. Бедные кандидаты:
- делали тестовые задания;
- общались с project-менеджером;
- общались с Ариком;
- проходили интервью с остальной технической командой;
- выполняли дополнительные тестовые;
- общались с внешними техническими консультантами (если внутри команды не было достаточной компетенции по этим вопросам);
- получали оффер.
В итоге, как правило, на одном из этапов кандидаты отваливались. Когда понимали, сколько раз будут их проверять. Мы стали укорачивать путь, и в целом у нас сейчас не больше двух этапов. Просто к каждому этапу с нашей стороны подключается несколько людей. И всегда одним из этапов теперь является запись видеоинтервью. По нему можно очень хорошо составить представление о том, что за человек перед тобой, и, условно говоря, готов ли ты пойти с ним вечером в бар.
А каждый технический специалист, проверяющий знания, смотрит это интервью тогда, когда ему удобно. Потом остается только задать те вопросы, которые у тебя остаются, при личном общении.
«Продавать» это разработчикам поначалу было сложно, это казалось странным. Но в итоге оказалось, что они записываются без проблем, если объяснить, почему это важно. Нам записывают отклики на все должности, от менеджеров до программистов и тестировщиков.
— Получается, вы сократили этапы найма, но на качество сотрудников это не повлияло?
Саша: Качество даже улучшилось. Дело в том, что мы перестали терять хороших кандидатов. Раньше они не доживали, им очень быстро делали другие офферы. Сейчас мы можем нанять интересного нам сотрудника быстрее.
— В нашем сообществе часто говорят о софт и хард скиллах. Но «сидеть в баре» — это что-то новое. Как можно оцифровать такой концепт? Как на него проверять?
Саша: Здесь очень важно, чтобы рекрутер был напрямую связан с заказчиком. Максимально его понимал. Арик, например, мне рассказывал, почему тот или иной кандидат не подошел. И я перенимала его восприятие.
— Это тот самый метод вуду-хайринга из замечательной книжки «Who: A Method for Hiring»? Когда наем происходит на основе каких-то незафиксированных критериев, «по ощущениям»?
Арик: Я общаюсь с очень многими предпринимателями, в том числе супер успешными. И всегда спрашиваю их, как они нанимают, в чем их секрет и были ли ошибки. Даже великая Елена Новикова, основательница АНКОР, обучившая половину HR-рынка России, сказала мне, что у нее бывали ошибки. Даже после трех десятков лет отбора кандидатов! И все, с кем я общался, даже самые опытные предприниматели, говорят, что они допускают ошибки.
Поэтому первое, что важно понять: оцифровать все скиллы невозможно. Ошибки будут всегда. Вопрос только в том, как их снизить, и какие факторы ставить в приоритет.
Мы проверили: за 3 минуты просмотра видео с кандидатом руководитель понимает, хочется ли ему с ним работать. Считывает невербальные сигналы, те самые софт скиллы, эмоциональный фон.
Саша: Арик, например, часто спрашивает кандидатов, о чем они мечтают. Ответ показывает нам масштабы, которыми мыслит человек. Мы поставили этот вопрос на видеоинтервью для кандидатов в Америке, люди там были в восторге от того, насколько это необычный подход. Прямо на камеру сидели и думали, о чем бы рассказать. Потом рассказывали о нас знакомым, это было классно.
— Внутренний рекрутер в стартапе — он вообще должен «продавать» кандидатов? Говорить основателю, что давай вот этого возьмем, он точно подойдет!
Саша: Я знаю про себя, что склонна продавать кандидатов. Но я для себя поняла, что чем больше это делаю, тем с большей настороженностью Арик к этому относится. То есть, в долгосрочной перспективе это все равно не работает. Тогда зачем начинать?
Теперь я знаю, что лучше заранее не хвалить кандидата, это проверено опытом.
Арик: Да, и хочу напомнить, что рекрутеру очень важна обратная связь. Несколько простых слов, которые дают понять, почему этот «идеальный со всех сторон» кандидат все-таки не подошел. Это уже со своей стороны должен стараться руководитель. Мой совет рекрутерам — не бояться спрашивать и выяснять. Вытаскивайте фидбек, чтобы потом подбирать еще лучше.
— Как найти баланс между тем, чтобы человек понравился, и тем, чтобы чересчур долго его не искать? Ведь найти человека, подходящего на 100%, получается не всегда.
Арик: Обычно это выглядит так. Я хочу звезду за минимальные деньги. «Канарейку за копейку». И Саша меня убеждает, что то, что я хочу, стоит в разы дороже.
Саша: Меня часто спрашивают кандидаты: «Как долго вы готовы держать вакансию открытой?». Для нас вопрос так не стоит. Я им отвечаю, что пока не найдем того, кто нам нужен, не закроем вакансию. Лучше мы привлечем подрядчика или сотрудника на парт-тайм, но продолжим искать для себя топового кандидата.
— Для команды какого размера это работает? Ведь на каком-то этапе нужно будет процесс масштабировать? Реально ли так подбирать команды в, скажем, 400–500 человек?
Арик: Наш подход — маленькая, но классная команда. В большой команде эта теплая энергия теряется. Фаундеру реально держать эту связь где-то до 50–70 человек. Когда ты каждого хотя бы знаешь в лицо и по имени. Дальше — уже другая ситуация. Атмосферу маленького стартапа там не удержать. Стратегия набора «пойти вечером в бар» тогда уже не работает.
Сейчас нас 40 человек, и на этом объеме держать планку по софт скиллам и лично собеседовать каждого сотрудника еще можно. Для более крупных команд я бы рекомендовал использовать систему, когда интервью проводят 4–5 человек, и все единогласно должны проголосовать за кандидата. Так можно продолжать держать планку.
— А на корпоративах — что вы делаете, если не секрет?
Саша: Мы готовим вместе. Ходим на кулинарные мастер-классы.
— Найти «звезду» — это только полдела. Что делать, чтобы классные сотрудники с вами остались?
Арик: Могу поделиться одним из наших секретов. Какой самый волнительный день у человека, которого приняли на работу? Это день перед первым рабочим днем. Он переживает, как его примут, сможет ли он справиться с загрузкой, кто будет в команде и так далее. Поэтому мы начинаем поддерживать нового сотрудника еще до первого рабочего дня.
Мы записали видеоинтервью со всей командой. Чем каждый из них занимается, чем увлекается, ряд прикольных вопросов. Перед первым выходом на работу мы кидаем новому сотруднику ссылочку на это интервью. И он сразу понимает, с кем может подружиться. Он может посмотреть на всех своих завтрашних коллег. И чувствует общую атмосферу.
Это имело нереальнейший крутой эффект. Во-первых, у человека есть время посмотреть (потому что он еще не вышел на работу). Во-вторых, ему интересно, кто его там завтра будет встречать. В-третьих, у него появляется море тем для разговоров («О, ты играешь в футбол? Я тоже играю в футбол!»). У него складывается картина того, какие у него коллеги.
Отдельно мы записываем и нового сотрудника. И в первый день его работы вместе с сообщением о том, что к нам кто-то присоединился, мы прикладываем ссылку на видеоинтервью. Они сразу же могут познакомиться со своим новым коллегой, найти что-то общее.
Мы делали много другого. Скажем, использовали стандартную в американских стартапах практику: давали buddy. Друга в компании, приставленного к каждому сотруднику, который помогал его интегрировать. Но вот этот элемент с видеоинтервью — он дал самый большой результат.
— Что вы делали на последнем кулинариуме? Вы в оффлайне, в онлайне? И как это можно организовать у себя?
Саша: Мы собрались оффлайн. Команда не очень большая, 50 человек, и многие находятся в Москве, поэтому организовать такую совместную готовку — не очень сложно. Находим место, подключаем стрим, связываемся с другими коллегами. Если можете проводить такие мини-корпоративы оффлайн — горячо рекомендую. Мы очень соскучились друг по другу, и вот наконец-то увиделись!
Краткие выводы:
1
Чтобы найти наиболее подходящего кандидата, фаундер и рекрутер должны работать в тесной связке и хорошо понимать друг друга. Фаундер должен быть плотно вовлечен в процесс рекрутинга (по крайней мере, до того, как команда разрастется до 100 человек.
2
Рекрутер и основатель стартапа должны работать вместе, постепенно делая наем более эффективным.
3
Нанимать «по ощущениям» — не стыдно, зачастую это единственный способ даже для самых опытных фаундеров и эйчаров.
4
Видеоинтервью может стать сильным инструментом при масштабировании команды (см. VCV). Их можно использовать для проверки кандидатов и уменьшении количества этапов найма.
5
Время перед первым рабочим днем — самое волнительное и важное для нового сотрудника. Этот время можно использовать, чтобы познакомить человека с командой, а команду — с ним.
Кстати, 70% кандидатов в g-mate ищут удаленные позиции — не упустите шанс усилить свою команду! Оставьте заявку на сайте, чтобы пользоваться сервисом на приоритетных условиях.
Полезно? Поделись в соцсетях!