Командные роли Белбина. Как наладить работу команды с учетом ролей сотрудников?

20.12.2024

В любой группе, будь то офисный коллектив, строительная бригада или команда на проекте, люди проявляют себя по-разному. Один человек молча и методично выполняет задачи, кто-то критикует, а другой генерирует идеи, не всегда полезные. Каждый человек в команде берет на себя определенную роль, сознательно или нет. При этом один сотрудник помогает двигаться вперед, а другой может тормозить процесс.

Для руководителя важно распознать эти роли в команде. Как понять, кто какую позицию занимает? Как организовать людей так, чтобы каждый работал на общий результат? На эти вопросы отвечает теория командных ролей по Р. Белбину.

Что это за модель? Какие роли в группе существуют и как выявить их у сотрудников? Как создать эффективную команду, где специалисты дополняют друг друга? Об этом расскажем в статье.

Модель командных ролей Белбина: что это такое?

В 60–70-х годах британский психолог Мередит Белбин разработал теоретические принципы, которые помогают понять, как каждый участник влияет на работу. Он выделяет девять типов по три группы: интеллектуальные, социальные и роли действия.

Первая — это «Генератор идей», который приносит новые решения, «Аналитик-стратег», оценивающий ситуацию, а также «Специалист», сосредоточенный на своей узкой области.

Вторая — «Душа команды», создающая атмосферу доверия, «Исследователь ресурсов», находящий возможности, и «Координатор», направляющий команду.

Третья — «Мотиватор», который двигает вперед, «Реализатор», воплощающий планы в жизнь, «Педант», следящий за деталями.

Когда роли распределены правильно, каждый понимает, какую роль он выполняет и не мешает другим. Создается слаженный коллектив, который работает без конфликтов на общий результат. Рассмотрим подробнее особенности ролей в группе.

Командные роли по Р. М. Белбину: кто есть кто в коллективе

Роль в команде — это неофициальное поведение сотрудника в коллективе, которое никак не связано с его должностью. Например, у одного есть способности двигать команду вперед, у другого лучше получается быть исполнителем, а кто-то проявляет креативные качества.

Приведем основные роли согласно Р. Белбину

Мотиватор.

Это человек, который всегда находит, как сдвинуть проект с места. Он заряжает себя и других энергией, вдохновляет на действия и организует коллег. Такие люди в группе обычно лидеры по натуре или администраторы. Иногда они могут провоцировать конфликты, но сами себя виноватыми не считают.
Реализатор.

Это исполнитель, который умеет воплощать планы. Он собран, пунктуален и доводит работу до конца. У него хорошие навыки решения проблем, он ценит порядок. Например, это может быть менеджер по продажам, который заключает сделки и успешно выполняет план. Однако реализатору трудно принимать новые веяния.
Генератор идей.

Это творческий человек команды. Он двигает нестандартные решения, мыслит оригинально. «Генератор» видит то, что ускользает от других. Например, дизайнер, создающий уникальные проекты, или маркетолог с новыми концепциями. Слабое место такого человека в команде — рассеянность. Он может забыть о договоренностях, а иногда зацикливается на своих идеях и не принимает чужие мнения.
Аналитик-стратег.

Этот человек глубоко копает, оценивает информацию, строит логичные планы для достижения целей. У него острый ум, критическое мышление, умение видеть слабые места в предложениях. Например, финансовый директор анализирует риски, а маркетолог разрабатывает кампании на основе данных. Однако аналитики зачастую долго принимают решения, могут быть чересчур критичны.
Специалист.

Он разбирается в работе до мелочей. Такие люди работают точно и целенаправленно, но иногда слишком увлекаются деталями, перегружая коллег техническими тонкостями. Он редко выходит за рамки зоны ответственности. Например, инженер-конструктор или программист, который знает все о своей задаче, но не интересуется общей картиной проекта.
Координатор.

Это прирожденный организатор. Он умеет собрать команду, распределить задачи и помочь каждому проявить свои сильные стороны. Координатор уверен в себе, отлично общается и выстраивает взаимодействие между сотрудниками. Например, менеджер проекта следит, чтобы работа шла по плану, контролирует сроки. Однако у этой роли есть слабое место: иногда координатор перекладывает большую часть работы на команду, при этом не стесняется присвоить лавры себе.
Душа команды.

Это коллективист, который делает команду сплоченной и дружелюбной. Он умеет слушать, готов помочь коллегам. За счет эмпатии и дипломатичности, он сглаживает конфликты. Например, директор по персоналу, который понимает, что нужно сотрудникам, чтобы чувствовать себя на месте. Но в сложных ситуациях такие люди часто теряются, поэтому не готовы разруливать стрессовые моменты.
Исследователь.

Это человек в коллективе, который ищет новые идеи, связи и возможности. Он легко находит полезные контакты, помогает развивать перспективные проекты. Например, специалист по изучению рынка выявляет запросы клиентов, предлагает новые продукты или услуги. Слабое место — потеря интереса, если что-то идет не по плану. Такие люди могут бросить дело на полпути, забыть о договоренностях, подвести команду, если увлечены чем-то другим.
Завершитель.

Это перфекционист в команде. Он тщательно проверяет детали, исправляет ошибки, обеспечивает 100% результат. Такой человек следит, чтобы работа была сделана качественно и вовремя. Например, инженер по качеству, который вычищает все недочеты в процессе или продукте. Однако из-за своей педантичности контролер зачастую берет слишком много на себя, начинает тревожиться, может довести сам себя до изнеможения.

Как узнать роли сотрудников и использовать в команде

Ролевые способности сотрудников по модели Белбина делят на три группы, каждая отвечает за свою часть работы:

Действие. Сотрудники, которые двигают процесс вперед: мотиватор, исполнитель и завершитель.
Социальные. Люди, которые строят взаимодействие: исследователь, координатор, душа команды.
Интеллектуальные. Представители коллектива, которые анализируют и генерируют идеи: специалист, генератор, аналитик-стратег.

При формировании команды нужно учитывать сильные стороны участников. Не обязательно нужно девять человек — роли могут сочетаться даже у одного сотрудника. Белбин выделил такие характеристики:

Особенности личности — характер, стиль общения, тип поведения.
Интеллект — логическое мышление, креативность, способность к анализу.
Мотивация и ценности — что движет человеком изнутри, что он считает важным.
Опыт — какие задачи он выполнял раньше.
Уровень освоенности роли — насколько человек комфортно ведет себя.

Один тест на личность или интеллект не даст полной картины, ведь на выбор поведения влияют разные факторы. Лучше оценивать человека по трем направлениям: мотивация, интеллект, особенности личности.

Например, чтобы понять, кто в команде является «Генератором» идей, нужно протестировать три аспекта: интеллект, мотивацию, особенности личности человека. А чтобы выявить «Реализатора» достаточно протестировать мотивацию и характер сотрудника.

Также применяется гибридный метод: результаты тестов дополняются интервью с экспертом. Личная беседа помогает глубже понять опыт сотрудника, узнать, какие роли он выполнял в предыдущих командах и почему. Нужно учитывать, что один человек может быть «Аналитиком», «Душой команды» одновременно, а другой — «Мотиватором» и «Исследователем». Поэтому для продуктивной работы не обязательно набирать команду из 9 сотрудников, где каждый отвечает строго за свою роль.

Как метод «360 градусов» помогает выявить командные роли

Инструмент помогает собрать информацию о сотруднике, его сильных и слабых сторонах. В основе методики обратная связь от коллег, руководителей, партнеров/клиентов.

Что дает техника «360 градусов»:

Объективность и конфиденциальность. Обратная связь собирается анонимно, сотрудники дают непредвзятые оценки. Можно увидеть реальные сильные стороны человека и области, в которых он может развиваться.
Разные точки зрения. Мнение коллег команды, руководителей и партнеров помогает понять, как сотрудник действует в разных рабочих ситуациях. Например, кто-то считает его лидером, а кто-то ценит за нестандартное мышление.
Определение зон роста. Обратная связь помогает сотруднику взглянуть на себя со стороны. Это мотивирует к личному развитию и корректировке поведения в группе.

Например, нужен «Генератор» идей. Вы используете матрицу навыков и фокусируетесь на параметре — «креативное мышление». Для оценки выбираются конкретные индикаторы: насколько человек проявляет инициативность, умеет отходить от шаблонов.

Чтобы проанализировать данные по нескольким параметрам можно использовать удобную платформу VCV. Например, сотрудники записывают короткие видеоинтервью, а руководители или HR-специалисты анализируют информацию в соответствии с теорией Belbina.

Чтобы метод 360 градусов давал объективные результаты, нужно учесть такие моменты:

Выбирайте нужных экспертов.

Оценку сотрудника должны давать ближайшие коллеги, а также те, кто взаимодействовал с ним на разных уровнях. Например, в рамках проектов за последний год. Такой подход обеспечивает разносторонний взгляд на поведение человека в одной команде.
Оптимизируйте выбор участников.

Чтобы процесс был удобнее, используйте онлайн-платформы, которые предлагают автоматическое формирование списка респондентов. Например, VCV. Сотрудник может сам выбрать тех, кто будет его оценивать, а руководитель скорректирует финальный список. Это помогает избежать ошибок и сэкономить время.
Добавляйте в опрос не только сильные стороны, но также слабые проявления.

Вопросы должны охватывать ключевые навыки, а также деструкторы — негативные черты, которые мешают сотруднику и команде. Например, склонность к конфликтам, замкнутость или игнорирование сроков.

Правильный подход помогает увидеть полную картину: сильные стороны, зоны роста, моменты, которые нужно корректировать. Платформа VCV даст руководителям данные для развития команды.

Как собрать эффективную команду по Белбину

Приведем ключевые выводы, которые сделал психолог на основе своих исследований:

Собрать самых креативных и талантливых в одну группу — не лучший вариант.

На первый взгляд кажется, что команда звезд станет «убойной силой», но на практике это не так. Проблема в том, что все стремятся доказать свою правоту, а это ведет к бесконечным спорам. Вместо конструктивной работы время уходит на обсуждение недостатков. Из-за отсутствия взаимопонимания атмосфера накаляется, а окончательное решение принимать некому.
Команды из людей с одинаковым складом личности неэффективны.

Люди одного типа лучше находят общий язык, почти не конфликтуют. Но здесь есть другой риск — продуктивность команды остается низкой. Они сильны в одной роли, но не справляются с другими задачами, что делает группу однобокой.
Сбалансированная команда состоит из людей с разными ролями.

Например, «Лидер» нужен для принятия решений/распределения работы — это человек, которого команда уважает и готова слушать. «Генератор» обычно в коллективе один. Он предлагает решения, которые обсуждаются всеми, а лидер выбирает подходящее. «Аналитик» оценивает предложения критически, выявляет слабые места, помогает их устранить. Реализатор — человек, который доводит проект до результата. «Душа коллектива» поддерживает рабочую атмосферу, помогает снизить напряжение, заряжает коллег позитивом.

Почти все роли можно распределить между 5-6 участниками, а иногда и между 3-4. Один человек способен совмещать несколько функций. Например, быть одновременно «Исследователем» и «Аналитиком». Белбин считает такую численность оптимальной для продуктивной работы над проектом.

Успешная команда VS неуспешная: как понять, что идет не так

Почему коллектив профессионалов иногда не справляется с проектами? Зачастую причина в неправильном распределении ролей. Например, хороший исполнитель в архетипе руководителя, не сможет вести за собой коллег. Инициативность, лидерство, управление — это не его сильные стороны. Если распределять обязанности без учета личных способностей и приоритетов каждого, работа застопорится.

Как понять, что коллектив не справляется:

Нет общей цели. Каждый работает сам по себе, не видит общей картины, не понимает, зачем команда существует.
Нет доверия. Если сотрудники не доверяют друг другу, возникают проблемы с коммуникацией и сотрудничеством.
Постоянные споры. Вместо работы на общий результат участники конкурируют между собой, мешают друг другу.
Нет креативности. Компания застряла в старых подходах, не готова пробовать что-то новое.
Нет роста. Участники не развиваются, ограничиваются рутиной, игнорируют перспективы.

Есть три причины у этой проблемы. Первая — плохая организация работы. Вторая — бюрократия, которая тормозит процессы. Третья — нечеткое распределение командных ролей.

Как выглядит успешная команда:

Общая цель направляет усилия коллектива в нужное русло.
Доверие позволяет открыто общаться, работать вместе без конфликтов.
Каждый человек понимает свою роль и стремится к общей цели.
Коллектив готов генерировать новые подходы, экспериментировать, искать нестандартные решения.
Люди постоянно учатся, совершенствуются в своей области.
Слаженная работа дает результат, который превышает усилия каждого человека по отдельности.

Эффективная команда — это не просто коллектив профессионалов. Это группа людей, которая объединена общей целью, где каждый на своем месте и понимает, как его вклад помогает достичь поставленных задач.

Для создания сильного коллектива нужно использовать также продвинутые инструменты для анализа сотрудников. Например, видеоинтервью, автоматизированное тестирование и аналитику. С помощью VCV можно легко фиксировать и анализировать способности кандидатов или сотрудников. Платформа поможет работодателям построить команду, а соискателям проявить себя на значимых и комфортных для них ролях.

Экспертное Summary

В статье рассмотрена модель командных ролей Р. Белбина, помогающая наладить работу коллектива через понимание и распределение ролей сотрудников. Были выделены 9 ключевых ролей, разделенных на три группы: действие, социальные взаимодействия и интеллектуальная работа. Также приведены методы выявления командных ролей у сотрудников, такие как тесты, гибридный подход и метод «360 градусов». В статье подчеркивается важность сбалансированного коллектива с разными ролями и объясняется, почему команды с однородным составом или неправильным распределением функций работают неэффективно. Приведены отличия между успешными и неуспешными командами, а также рекомендации по использованию цифровых инструментов, например, платформы VCV для аналитики.

Основные термины:

Командные роли по Белбину — это типы поведения сотрудников в коллективе, которые не зависят от их должности.
Мотиватор — двигает проект вперед, вдохновляет команду на действия, заряжает энергией, но может провоцировать конфликты.
Реализатор — воплощает планы в жизнь, организован и точен, но тяжело адаптируется к изменениям.
Завершитель — перфекционист, контролирующий качество работы, но склонен к излишнему напряжению.
Генератор идей — творческий человек, предлагающий нестандартные решения, но часто отвлекающийся.
Аналитик-стратег — критически оценивает информацию, выявляет слабые места, но принимает решения медленно.
Специалист — узкий эксперт в своей области, сосредоточенный на деталях.
Координатор — организатор и лидер, распределяющий задачи и управляя командой.
Душа команды — создает доверительную атмосферу, поддерживает коллег, но теряется в стрессовых ситуациях.
Исследователь — находит ресурсы и возможности, но быстро теряет интерес при трудностях.
Метод «360 градусов» — инструмент оценки сотрудников через анонимную обратную связь от коллег, руководителей и партнеров.
Гибридный метод оценки — сочетание результатов тестов с интервью для полного понимания ролей и навыков сотрудника.